為什麼好人變壞？權力如何使人腐化？《人慈》裡面引用馬基維利的《君主論》對照現今的科學研究，解讀掌權者的行為改變。
許多帶人主管是因為工作表現優異才被晉升，但這不等同於具備帶人的能力與專業，單純靠職位較高就指揮和命令，可能會導致團隊運作失敗。
我的AAMA（台北搖籃計畫，為協助成長期創業者的公益學習平台）兩個學生，在第一次師生見面時，同時問了我一個問題：如何強化領導力？
世紀奧美群業務總監田書玉坦承，自己小時候個性急躁，考試總是頭幾名交卷，學期末老師的評語總不脫「聰明伶俐，但是粗心。」
威爾許認為：最重要的是人，所以他的管理重點是花 60% 的時間在「發掘、考核、培養人才」，他信仰「人對了，組織就會對」。
告別 16 年位置，從德國總理梅克爾的 7 句名言，更了解親眼見證過柏林圍牆倒下的梅克爾，如何看待自己、定義政治以及重視的價值觀。
業績很難做，就不要跟部屬說很簡單？部屬業績超標，反而不該大力讚美？想幫團隊突破「定型心態」，主管該做的3件事：
關於「空降主管」，我自己當過也嘗過教訓，也曾經遇到多次不爽空降部隊、又逐漸接納的經驗。一開始的對話是很重要關鍵步驟：
對於領導者來說，要追求的不是自己的不可替代性，不是這件事沒有我不行，而應該是這件事沒有我一樣行，這才是領導者的職責。
第一次晉升為主管，主管把我叫到跟前，他看出我的忐忑，耳提面命：「當主管有兩件事情，你要時時放在心上。第一，公平；第二，授權。」
「有捨才有得」，這是我在領導和投資人才上，學到的重要觀念和原則。當領導者清楚管理重心，自然會選擇放棄部分無法跟上組織前進的夥伴。
如果發現已經具備多年工作經驗的部屬或晚輩「對工作的態度隨便」，會採取什麼樣的方式提醒他呢？
前兩期的專欄論述「內隱領導理論」，該理論概念是指追隨者（部屬）對理想的領導者（主管）所應具備的特質與行為的期待。這種期待稱之為「領導認知原型」（prototype），追隨者會將領導人的實際特質和行為與他所期待的原型進行比對，當實際和期待愈匹配，領導人愈會被追隨者視為有效的領導人，所以領導人的領導效能，其實取決於追隨者對他們在領導特徵上的期待與認可。
管理風格較為傳統的老闆，喜歡強調自己的經歷、曾做過的大案子和大客戶，聽員工報告時，老愛下指導棋。最可怕的是，當出現問題時，他們不願意認錯。
下班傳LINE給部屬交辦任務，對團隊會產生哪些影響？研究提到，若主管臨時需要協助，沒顧慮上下班的時間界線，容易導致團隊工作效降低，甚至因此流失該人才。
疫情趨緩，不少企業開始取消居家辦公的制度，要求員工們回到公司上班，部分雇主為吸引員工回辦公室上班，還舉辦復工派對、發放獎品或是免費的午餐。
原先公司透過獎勵和升遷機制，希望激起部屬的競爭意識，進而挑出表現傑出的員工，然而這樣的美意，一不留心就會讓部屬之間陷入惡性的比較，讓「忌妒」無所不在。
領導者有願景不夠，願景很清晰明確也還不夠，願景要能收效，必須要有強大的力道，才能讓別人放下自滿的態度，轉而有幹勁去採取行動。
如果管理者在會議上失言爆出雷句，即使並非有意，反而會降低成員的向心力，可謂得不償失，以下是常見的 6 大雷句：
基層同仁、中階主管到高階主管，每個角色都有它的功能，對待不同的位階角色，必須有不同的帶人邏輯與管理心法。
根據內隱領導理論，領導者不只要辨明自己心中的領導特質為何，更要考量追隨者的偏好特質與行為，才可以吸引更多人效忠。
「不夠到位、要改！」主管的意見這樣說，部屬最討厭、還無力改進。誰知道主管心裡「又美又到位」，長什麼樣？我後來才明白，主管要給好意見，也是要學習才會。
身為高階主管，時常會面臨人情壓力，有人想介紹親朋好友來上班、有人想介紹廠商和公司合作、到哪裡都有人把履歷塞給我......，這些問題曾讓我傷透腦筋。
《機智醫生生活》第二季2021年6月上映，延續溫暖的故事風格療癒觀眾。從實習醫生新血加入，看好主管在新人犯錯時會怎麼做？
