管理顧問最常被這樣質疑或調侃：「顧問就是借你的表，告訴你現在幾點，還拿走你的表的人。」徐瑞廷很清楚這一點，所以他想說明，顧問的專業就是能夠在很短的時間裡，找出「客戶不知道的事情」，提出有價值的建議。如何檢驗他們提供的服務是有價值的？最簡單的標準大概就是「客戶願意再回來找你服務」。BCG的客戶有八至九成是回頭客，說明客戶看到了效果。

徐瑞廷2005年6月加入BCG，如今已是BCG合夥人之一。升上主管後，面對底下一群聰明人，怎麼帶領他們？「首先你要比對方更厲害，這樣可以讓別人信服你。」徐瑞廷先是展現出自信，接著他表露同理心，「 你要放手，賦予有挑戰性的任務、提供發揮的舞台。」最後，他表現出關心，要了解同事的需求，讓他們有機會持續學習、成長。

談團隊領導：掌握文化背景、覺察需求

Q：管理顧問公司是商學院畢業生最想進入的行業之一，吸引了許多世界上最聰明的人加入。領導一群很聰明的人，有什麼訣竅？

A：首先，你要以「才能」讓對方信服，這是最重要的基礎。你比對方更厲害，這樣可以讓別人信服你。但是，光這樣還是不夠，因為部屬都是聰明人，並不希望跟著一個凡事往自己身上攬，卻不願意放手給其他人的主管。

第二，你要讓對方覺得能在工作上極具挑戰，擁有舞台可以一展身手。最後，你要關心他、訓練他，讓部屬們可以從工作中持續學習、有成長的空間、有「學不完」的事情，這也是管理顧問業最有意思的地方，因為我們經手的專案中，絕對沒有哪兩個專案的做法是一模一樣的，每一個專案都有不同的情境與解決方式，比較不用擔心學習曲線（learning curve）遭遇瓶頸或是工作重複的問題。

Q：當團隊成員來自多個國家時，有哪些溝通訣竅？

A：跨國團隊有兩種情形，一種是所有成員都是BCG各國的同事，有時候也會和企業客戶端（外部團隊）的團隊合作。

由於共同語言是英文，因此第一個面臨的問題就是英文的口音，還有更重要的，口音背後代表的不同文化背景和思考邏輯。溝通之前，必須根據對方的文化背景不同，先想「什麼事情該先說、什麼事情又不該先說」的順序。有時會發現，講同樣一件事情，由於文化背景的差異，對方的反應會大不相同。

比方說，印度人相當注重邏輯與數字，因此，和他們溝通之前，要先弄清楚邏輯再說出口；和日本出身的成員溝通，要避免從結論講起（例如，不宜把「建議將貴公司的某個部門裁撤」這樣的話當成開頭），他們對於細節的安排非常重視。這些都是語言之外，必須注意的事情。

Q：這九年來的跨國團隊管理經驗中，印象最深刻的事情是什麼？

A：這個例子我不大確定是個人因素還是文化因素，記得那時我是專案經理，有一次跟巴西出身的專案團隊成員一起工作，剛好碰到巴西嘉年華（Brazilian Carnival）舉行前一、兩周，他們就很明確地提出休假申請，顯示他們非常注重一年一度的嘉年華活動。相較之下，出身於日本的團隊成員，往往不敢將「我想休假」的需求說出口，這讓我印象滿深刻的。

這讓我學到一件事情：專案團隊通常是由3至5人組成，幾乎每天（甚至周六、周日）都在一起工作，身為領導者，必須覺察團隊成員的需求，找出因人制宜的管理方法。

如果有些人因為家庭或是個人的因素需要休假卻不敢講，你要鼓勵他說出來。相反地，也可能會有成員在僅有3個星期的專案期間，卻提出休假一個星期的要求，這種情況，你必須告訴對方要以完成工作為前提。

重點是，管理顧問是與人打交道的行業，跨國溝通的場合要讓對方知道你要什麼、不要什麼；同樣地，自己也要知道對方要什麼、不要什麼，進而了解並且尊重對方的不同。比較理想一點的方式，是溝通之前先把背景（出發點與目的）、脈絡（context）說清楚，有助於之後的溝通。

Q：如何培養這種覺察部屬需求和有效溝通的軟技巧（soft skills）？

A：BCG的訓練非常徹底，會透過各式各樣的訓練課程，讓你具備比現在職務更高一級職位所需的管理技能。當我還是專案經理時，就已經透過各種方法，準備好晉升到下一個職位所需的技能。

具體的方法像是在職訓練（OJT，on the job training），或是與來自於其他國家的BCG同事住在一起幾天集訓，先讓你了解勝任下一個職位必須具備哪些能力。

即使到現在，我每年也有訓練，像是引導（facilitation）、專案管理（project management）或是影響力（influence）等的相關訓練課程。愈往上層職位所必備的能力愈抽象（例如：影響力），進入管理顧問這行，會加速這些技巧的學習。