1990 年代早期，創投公司 OpenView 的創辦人史考特‧麥斯威爾（Scott Maxwell）過去仍是麥肯錫顧問時，曾有人對他講過一段他覺得很詭異的鼓勵話語。

當時公司的一位董事瓊‧卡然巴哈（Jon Katzenbach），給了麥斯威爾一些永難忘懷的建議，卡然巴哈對他說，過去 1970 年代的自己剛出社會時，大家在麥肯錫都是一周工作 7 天。

那是麥肯錫過去的文化，也是公司對員工的期許，假如你不超時工作那麼多小時，公司就會覺得，你沒有把自己份內的工作做好、對團隊毫無貢獻。

最適工時／產出比

基於宗教信仰，卡然巴哈一周只工作 6 天，但是他注意到一件事： 雖然他的工作時數較少，事實上卻比別人做了更多的事，而且他所說的別人全是當年那種每天都工作的人。 於是，他決定試著一周只工作 5 天，這次他發現自己做的事變得更多了。他說，工作時間太長，做好的事情就會愈少。他告訴麥斯威爾，自己一直很想試試一週工作 4 天甚或 3 天，看看結果會如何，但他不確定公司是否能接受。

當時麥斯威爾與其他的年輕顧問對這樣的想法嗤之以鼻。減少工時？那不就是在偷懶嗎？

但是在麥斯威爾的職涯中，他卻一直記著這樣的想法。身為 OpenView 的創辦人暨執行長，他開始投資一些公司，其中有幾家採用了 Scrum。他聽說 Scrum 是我發明的，而且我們又住在同一個城市，於是他在某天早上邀我共進早餐。享用咖啡與可頌時，麥斯威爾告訴我，他所投資的其中一家公司，開發團隊導入 Scrum 後，結果改善 25% 至 35% 的生產力，他表示印象深刻。我當下的回應是：「25% 至 35%？他們肯定用錯了方法！」

拜託！為公司好，請勿加班

麥斯威爾決定在 OpenView 導入 Scrum，在全公司上下實施，從投資人員、研究人員、管理高層到行政人員，每個人都屬於一個 Scrum 團隊。最後發生一件 Scrum 所帶來的最棒的事：公司得以知道員工的實際工作狀況，而非他們自己口頭描述的工作狀況。

那時的 OpenView 和許多大企業一樣，在企業文化裡有一股希望員工加班，以及在周末也工作的期待。該公司的成員都很積極，也很有企圖心，但是他們已經愈來愈精疲力竭、愈來愈憂鬱、士氣也愈來愈低落。工作環境太過操勞，有些人受不了就辭職了。但是，隨著公司團隊開始採用 Scrum，麥斯威爾也開始注意到生產力的變化趨勢：花費更多的時間工作，並無法產出更多的成果。

根據他的觀察，生產力的最高點實際上落在比每周工作 40 小時略少的地方。

有了這樣的資料佐證，麥斯威爾開始讓員工早點下班。「我花了一點時間才讓他們知道我是認真的，」麥斯威爾道：「但是最後他們終於接受我的想法。」他開始告訴大家，加班並非奮發的象徵，而是失敗的象徵。

「要你們早一點下班，並不是因為我希望你們能過公私均衡的生活，」他向大家表示道：「而是因為你們可以把更多的事情做好。 」

所以，該公司的員工不再晚回家，也不在週末加班。有人休假時，公司希望他們好好休假，不必查看電子郵件，不必詢問公司有沒有什麼事。按照這樣的思維，假如主管休假時還必須確認公司的一切運作正常，就等於自己沒有把團隊管理好。**

「很多企業並未設置工時上限，」麥斯威爾道：「但工時和工作成果是有直接關係的。少一點工時可以做完更多事、人比較開心、工作品質也比較好。」這是誰都能理解的道理。減少工時不但能完成更多事，品質還能更好。

加班的惡性循環：錯愈多，做愈多

但是為何一個人的工時減少，卻能做更多的事呢？表面上看起來毫無道理。麥斯威爾表示，工時太長的人會開始犯錯，正如同我們先前得知的，改正錯誤可能會比創造新事物花費更多的時間。工作超出負荷的員工比較不容易集中注意力，而且會開始影響別人也跟著分心，不久之後他們就會開始做出錯誤決策。

卡然巴哈的直覺是對的。有令人不安的證據顯示，我們做決策的能耐很有限，在我們的精力消耗得愈多、休息時間愈短時，我們做出的決策就會愈糟糕。

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