最近與一個老董事長談到「企業如何才能再次成功」的大議題。
老董：「老師，我們之前談過韓第（Charles Handy）提出的『第二曲線』。他提醒當企業的核心業務走到高峰，在其開始衰竭前，必須備妥第二個成長動能，方能永續經營。這第二動能，指的就是創新吧？」
我：「是的，但更精確的說，我會將其定義為『策略性』創新。第二曲線不是要企業追求線性的改善，在既有事業定義下去提升績效，像是優化流程，或是延伸新產品或新服務。而是要重新去定義事業，用新的方式經營。」
老董：「是不是類似諾基亞，經歷過造紙、橡膠、電線電纜，之後轉入電信﹑移動通訊的改變？所以，諾基亞在手機高峰時，就該思考離開手機行業，去做一些新的事情，像他過去不斷轉型一樣？」
我：「策略性創新的定義，不在於非得換個行業， 關鍵在於企業能否重新定義行業規則？用新的經營方式來經營，改變行業競爭的法則，重塑新的遊戲規則。 當年諾基亞瞄準『高營收成長潛力』的移動通訊業，靠著策略性創新顛覆別人、殺敗對手。但他在手機行業的失敗，是被別人給策略性創新了。」
老董：「別人是指蘋果嗎？」
我：「是的。2007 年蘋果發表第一代 iPhone，我將他視為重新定義手機產業的一年。這當然是事後諸葛，但從那時開始，手機不再是通訊工具，更包含音樂、新聞、社交、各式生活應用，成為人與人﹑人與生活的連結平台，同時還顛覆了電信商﹑音樂﹑網絡﹑軟體的行業生態。」
老董：「理解了。那麼，請問老師，我也在發展新的事業，如果我想讓這個新事業發展起來，成為公司的第二曲線，做到策略性創新，該注意什麼？」
Know-How 弄好管理的訣竅：兩個自問，預測你新事業的成敗
雖然每家企業面對的行業及環境，既存的經營及管理理念、資產與能力等組織狀態皆不同，但有兩個「策略性創新」的框架，可以概略性的做自我診斷：
1. 新的事業，是否「跳脫」既有事業的組織慣性及企業 DNA？
企業 DNA 深嵌在員工、主管、團隊、結構、流程、制度、理念與文化當中，它指導著企業的決策及運作方式，這個內在運作邏輯，我稱之為組織慣性。因為新事業面對的不是局勢明朗的競爭狀態，天生的營運邏輯就與既有事業不同，假如它深陷既有事業的管理假設、價值觀及決策傾向，則過往的成功將成為未來失敗的根源。因此，領 導者必須為新事業重建一套 DNA ，有 4 個問題能幫企業檢查是否有往正確的道路前進：
新事業「領軍人物」是否深刻認知到，新事業的商業模式及管理模式必須不同？他具備足夠開放、不斷學習的心態，能顛覆自己已知和過往的組織包袱嗎？還是他是深陷於老組織習慣的商業運作及管理邏輯？
新事業成員已建立新事業經營邏輯所需的理念、心態及能力，還是一如「老狗變不出新把戲」，換到新事業團隊，卻依然是過去的做事方式？
新事業的架構是層級制度、層層官僚的上級干預，還是高度扁平彈性來因應競爭？新事業的決策流程採分離獨立，以支撐新事業靈活應變的需要，還是與既有組織走同一套流程？
新事業的制度及文化風格（獎懲方案為例），是規避風險、嚴謹監督、控制預算、考核短期的立即收益，還是包容冒險，鼓勵嘗試、實驗、犯錯，考核長期性／跨年度的用戶指標？
2. 有為新舊事業設計好「協同機制」嗎？
雖然企業 DNA 不同，但新舊事並非要徹底分離。相反的，只要兩者是「關連式」發展，資源能交互運用，就必須打造協同機制。
舉例，許多人誤以為騰訊能成功發展出微信，是因為微信放在體制外、與既有事業隔離、沒有任何連結，其實這不完全正確。微信在上線初期能快速發展的一個關鍵是有 QQ 導過來的流量，這就是一種協同。好的協同連結，一樣有 4 個問題能幫忙檢核：
新事業最需要借用既有事業的什麼資產或能力，使得其相比於從 0 開始的創業更具優勢？如品牌、能力、知識、設備、客戶關係、產品或服務體系、資訊系統、通路、供應商關係等。
新事業借用這些資產或能力的方式，是否有構建一個「公司級」協商完成及認可的機制，如常設性的共享某些資產或知識、跨事業單位的合作機制等，而不是靠新事業個別人員的「刷臉」或個人關係來促成工作？
既有事業能否與新事業擁有共同的立場？既有事業的考核獎勵方式是否太過短期、狹隘使得其不願意支持新事業？既有事業是否需要共同承擔新事業的成敗？如評量其合作行為，或更直接將新事業成敗納入其績效考核。
是否確立合理公平的移轉訂價政策 Transfer Pricing，讓既有事業的資源或資產支持能得到合理回報，以提高其對新事業的支持意願？
總結的說， 這兩大方向、8 大提問，是企業想做成策略性創新的關鍵原則 。但我認為，第一個關於「跳脫」的問題是根本，因為新舊事業間雖有其共性，卻是非常不同的生物，正如只因鯨魚與人一樣有肺，就把牠放到陸地，希望牠與人類一樣生活在陸上，那是謀殺。
稍微理論一點的講。二位英國教授東尼．埃克斯（Tony Eccles）和朱斯．戈達德（Jules Goddard）曾引用「雙環學習圖」來詮釋創新的兩難。既有事業如同左圈，追求的是一種「有序的管控」，因為它的方向清晰、打法清晰、衡量容易、維穩可控；但新事業卻是右圈，追求的是另個極端：有效的創新必須質疑假設、提出問題、進行實驗、不斷犯錯、持續學習、持續修正，唯有這樣，企業才有機會重新定義行業的競爭法則，建立新的遊戲規則。
老董：「理解了，這是條漫長的道路。 我目前找的新事業領頭是公司老臣，也是我的好友，但這麼多年，他都是在既有模式中成長，也對老的事業經營及管理模式深信不疑，加上新舊事業的協同連結不清楚、欠缺公司級共識，所以兩邊已陷入政治鬥爭。 幾個我調過去新事業的年輕幹部都私下來抱怨、希望調回原單位…看樣子，得重新開始了。」
我：「不要氣餒。格言教導我們『失敗為成功之母』，這句話是新事業不斷修正與打磨的準則，但在開始打磨前，必須先搬開一顆叫做『成功為失敗之母』的大石頭，即『跳脫』既有事業的箝制、過往成功的包袱，而你現在，至少看到了一個可以修正的盲點了。」
