面對 AI 導入後的工作內容重組，主管的首要任務是釐清「價值」的定義。波士頓顧問公司（BCG）董事總經理暨全球合夥人吳學霖指出，AI 不應被視為取代者，而應成為職能的「放大器」。主管應引導團隊將心態從「執行瑣碎任務」轉向「運用工具創造更高層次價值」，例如強化判斷力、策略思維與跨領域整合能力，讓 AI 處理重複性高的事務，而將人力資源投入在 AI 無法取代的複雜決策與情感連結上。[1]
從「指揮者」轉向「教練」
華碩的轉型經驗提供了具體的實踐方向。當 AI 接手了部分執行工作，主管的角色必須從過去的「指揮者」轉型為「教練」。這意味著主管不再是單純分配任務的傳聲筒，而是要打造一個「共學組織」。主管應透過定期對話，協助員工辨識 AI 帶來的技術紅利，並鼓勵團隊成員在 AI 輔助下，主動探索新的工作流程，將原先花在行政瑣事的時間，轉化為對市場趨勢的洞察或客戶需求的深度服務。[4]
重新定義中階主管的價值
若中階主管在 AI 時代感到焦慮，通常是因為過去的工作價值過於依賴「資訊傳遞」。根據《經理人》的分析，若主管只是單純的「傳聲筒」，其價值確實容易被 AI 取代。因此，主管必須重新定義自己的核心價值，轉而專注於「賦能」與「資源整合」。透過將團隊從繁瑣的流程中解放出來，主管應帶領團隊專注於企業關鍵流程的優化，而非盲目追求全面自動化，確保團隊的努力能直接對應到企業的核心競爭力。[2][3]
關注轉型過程中的心理韌性
導入 AI 往往會帶來「無形壓力」，導致團隊出現工時爆炸或倦怠感。身為主管，在重新定義價值的同時，必須同步關注團隊的士氣。這不僅是技術導入，更是組織文化的重塑。主管應透過透明的溝通，讓團隊理解 AI 是為了協助他們「創造價值」而非「淘汰人員」，並提供必要的培訓資源，讓員工能從「原地踏步」轉變為「AI 賦能的創造者」。[5][6][7]
