面對公司要求縮減預算卻需維持業績的兩難，這並非單純的成本刪減問題，而是需要動態管理與策略聚焦的挑戰。根據《經理人》整理的專家建議，你可以透過以下三個層次來應對：
一、 建立「紅綠燈」機制，動態調節支出
當業績未達標時，不應僵化地執行前一年度核准的預算，而應設計動態調整機制。以輔導企業的經驗為例，可針對「非例行支出」（如專案、投資）設計紅綠燈制度：[1]
- 綠燈（績效 96% 以上）： 營運狀況良好，減少過度管理。
- 黃燈（績效 86～95%）： 應嚴格檢視，針對未達標項目逐一檢討並控管預算。
- 紅燈（績效 85% 以下）： 採取必要措施，如縮減、暫緩或延後非必要支出。 透過這種制度，財務部與執行部門能依據實際績效協作，避免因預算僵化而引發爭吵。[1]
二、 資源集中火力，聚焦高價值項目
資源有限時，切忌平均分配能量。參考 H 公司的經驗，面對多品牌管理與成本控制的挑戰，關鍵在於找出「關鍵難題」，並採取以下行動：[6]
- 聚焦重點： 選擇表現最好或最具潛力的項目進行重點培育，而非將預算分散到所有品牌。[6]
- 組建戰鬥小組： 成立跨部門小組，針對重點項目進行快速驗證與調整，將以往需數月的決策流程縮短至幾週，提升靈活度。[6]
- 行為升級： 目標設定的核心應是改變行為（如優化銷售拜訪方法、調整行銷素材），而非僅僅是完成數字任務。[4]
三、 體察團隊底細，精準掌握「油門與煞車」
主管必須了解團隊的真實能力，才能在環境惡化時做出正確的決策。曾有主管在預見市場疲態時，主動將單位預算認列降至 80%，雖然讓部屬感到不解，但最終結果證明其預判精準，避免了盲目衝刺導致的資源浪費。[2]
