當核心業務成長觸頂，企業尋找下一個獲利引擎的關鍵在於「策略性創新」，而非僅是線性的流程優化。根據《經理人》整理的分析，企業應在核心業務達到高峰、尚未衰竭前，主動備妥第二成長動能。[2] 為了找出正確的轉型方向，建議採取以下系統性的評估與執行策略：
一、 系統性評估：用「三問」篩選機會
與其同時嘗試多項業務卻都只有 60 分，不如集中資源將一件事做到 90 分。在評估新機會時，可參考某企業張總的做法，透過三個問題進行嚴謹的反思：
- 想得到什麼？：定義具體的商業模式與營收預測，而非空泛的「擴大營收」。
- 能得到什麼？：基於市場競爭環境進行保守估計，評估短期內是否真能占有一席之地。
- 憑什麼？：盤點自身獨特優勢（如人脈、研發能力），並評估轉型所需的「學費」與能力缺口。[1]
二、 執行策略：降低新舊業務衝突
轉型最常見的阻礙是新舊事業爭奪資源，以及對沉沒成本的執著。為此，企業可採取以下做法：
- 分區進行與獨立團隊：參考 Amazon 的「2 Pizza team」概念，設置 10 人以內的獨立實驗團隊，賦予完整權責並直接向經營團隊負責，避免受既有組織牽絆。[3] 若擔心新舊業務衝突，可優先在自家產品銷售較差的市場推動新業務，給予公司緩衝期。[4]
- 設定明確 KPI 與激勵：若無法分出獨立資源，必須將轉型目標落實到各部門的 KPI 中，並搭配額外的激勵或獎懲機制，確保策略不流於口頭宣示。[3]
- 善用「震央構思法」：利用商業模式圖，拿掉目標客群或通路等區塊，僅保留「關鍵資源」（如品牌力、技術），思考還能創造什麼新價值，例如 BMW 利用動力技術開發電動車。[6]
三、 心態調整：斷、捨、離
企業在轉型過程中，領導者需具備「斷、捨、離」的決心：
