在外部環境劇烈變動的情況下，企業轉型已成為常態。據波士頓顧問公司（BCG，Boston Consulting Group）統計，高達 70% 的企業未能達成轉型目標。這是一個殘酷的現實，成功者寥寥無幾。
原因之一在於許多領導者在推動轉型時，常犯下「一視同仁」的錯誤，將資源平均分配給所有專案，或者「以和為貴」，優先選擇沒有爭議的項目。
然而，決定轉型成敗的往往在於選擇少數的關鍵專案，這代表企業不應該避開衝突，而是透過策略降低傷害。企業常會遇到2大衝突：新舊事業爭奪資源，以及沉默成本的糾纏。
避開核心市場、籌新資金，減緩新舊生意之爭
一種常見衝突發生在新生意與舊生意的資源爭奪上。這也是許多老闆容易卻步的地方，因為擔心新業務影響既有的獲利引擎，選擇將有衝突的項目往後擺，導致轉型無疾而終。
舉例而言，舊生意是賣產品，新生意賣解決方案，當自家產品競爭力不足時，為了推動解決方案，業務可能必須搭配競爭對手的產品來滿足客戶需求。這導致一個尷尬局面：解決方案推得愈用力，核心產品賣得愈少。
如果在第一天就全面鋪開新業務，新舊部門立刻就會正面開戰。為了降低這種衝突，管理者可以採取分區進行的策略。例如，優先選擇在自家產品銷售較差的市場，推動解決方案。雖然最終新舊生意仍會在核心市場相遇，但這段時間差給了公司緩衝期，屆時可以選擇將新事業切分出去，或是讓雙方找到共存的模式。
此外，應該盡量避免新舊事業陷入零和賽局（zero-sum game），即新事業往前走一步，舊事業就得往後退一步的關係。例如既有的營運資金一年 10 億元，新事業的發展為 5 億元，最糟糕的做法就是從 10 億元中拿出 5 億元，比較理想的狀況，是透過額外籌措資金、調配人力，讓對既有事業感到厭倦的員工論調至新事業，降低資金與人力的衝突。
提出全盤證據、充分討論執行方案，加速組織放棄沉沒成本
另一個轉型阻礙是沉沒成本（sunk cost），指的是已經發生，無法回收或改變的成本。轉型的本質在於改變人們正在做的事，甚至停掉某些項目，但是針對過去的投資、決策，頭都洗下去了，人們會覺得可惜，只能堅持到底。
尤其是決策涉及人情與政治角力，比如並非由你制定，是前任主管，甚至是現任老闆早期的決定，要改變更困難。舉例來說，前任主管重押東南亞市場，公司已經在當地買地、蓋廠房、招募員工。然而，根據最新的市場評估，公司必須轉往南美洲墨西哥發展才能在未來存活。若要停掉東南亞的項目，勢必遇到巨大阻力。這時常見的盲點就會出現，管理者可能為了避開衝突，想著「是不是能繼續發揮在東南亞設點的價值」，短期內雖然不用面對反彈，但長期可能導致公司錯失生存機會。
首先，與利害關係人溝通，包括董事會與員工。你必須提出全盤的評估證據，比較不同市場，說明雖然在東南亞投入巨大，但發展南美洲才能讓公司生存。為了說服員工加入轉型，不能只是強迫他們執行，跟他們一起討論轉移到不同市場，怎麼確保供應商、客戶關係等問題，降低員工反彈。也可以挑選種子團隊當先鋒，理想的人選是在公司待一段時間，對體制有了解，但喜歡挑戰、心態開放的人，既懂得內部運作，又有足夠的動機推動變革。
不管是哪一種轉型，第一年通常很難看到明顯成果，此時領導者應刻意創造「速贏」（quick wins）例如拿下指標性的第一張訂單、獲得行業大獎等。這些成果對營收貢獻或許不大，但卻是一個重要的訊號，向內部證明「我們是玩真的」，藉此建立信心，讓轉型能夠在懷疑聲中持續走下去。（口述｜徐瑞廷，整理｜尤韻蓉）
