歲末年初，各家企業開始進行年度績效考核，同時幫員工制定今年度的工作目標。以紡織業起家的旭寬公司，是愛迪達、PUMA、A&F、UNIQLO等上百個知名品牌的布料製造及成衣代工廠商，在國內外廠房擁有超過15000名員工，每次的績效考核更是一項大工程，往往要花上整整2個月，才能完成總檢討。

「 考核不該只是每年年底做一次，這應該是公司跟員工持續不斷互動的過程，確保溝通順暢才是重點。 」旭寬的業務暨行政副總何世賢指出，訂績效目標時，一定要讓員工明確知道自己該做什麼，「這道理就跟畫畫一樣，若老師上課突然說『今天沒有題目，隨便你們畫』，這最可怕，因為你沒有方向，完全不知道該怎麼辦，可能光想題目就花上半節課，最終只能草率收尾。」

但是 要員工願意好好工作前，公司得要先做到「讓員工感到放心」 。讓員工知道需求會被聽見、意見會被採納，旭寬則塑造了強調「分享」的企業文化。

建立雙向溝通平台，員工放心大膽提建議

為了落實溝通與分享的理念，旭寬開發了一套New Wide Way全球管理系統，搭建起公司內部資訊互通有無的橋樑。這套電腦平台系統每周都會發信給員工，告訴大家過去一周，公司有哪些重要的顧客來、國內外各個廠的成績表現如何。此外，也會定期提供最新資訊給業務人員，介紹市場上新的品牌、顧客動向，以及業界流行趨勢。

另外，公司還設立「周回報制度」，請員工每星期都記錄當周的工作觀察與心得，鼓勵員工提出工作環節的改善建議。員工除了向直屬主管回報，其他部門的主管也會收到報告，讓員工的反饋有機會被其他部門採用。「建議可遇不可求，但心得絕對不是最後才有，任何時候只要你有所觀察、學習，就應該分享出來，漸漸形成像情報網一樣的網絡。」

何世賢舉例，先前在非洲賴索托的工廠，時常有員工翹班，即便配合當地及時領薪的習慣，將月薪改成周薪發放也無法改善問題。直到當地的台籍員工觀察到，當地「村落凝聚力特別強」的特色，建議台灣總管理處，授權給非洲籍主管成立當地的工會組織，並建立員工集資籌錢的平台，讓員工急需用錢時，有組織幫助。此舉不但讓員工留在公司的意願增加，也可以使員工互相依靠，提高凝聚力。

另一方面是 站在員工的角度，即時提供員工產業資訊，思考如何讓員工的需求和公司願景結合 ，「我們希望能做一個照顧員工、百年持續的企業。當員工清楚知道，只要擔心自己能力足夠與否，不用再因為對行業前景感到一片未知而憂心忡忡時，你覺得他們的向心力會不強嗎？」團隊歸屬感強，流動率就低。何世賢所帶領的業務團隊，年資5年以下的員工，只占了30%，公司去年的離職率僅有0.7%。

落實僕人式領導，主動伸手給予協助

此外，要讓團隊間能合力完成目標，不再是各自為政，何世賢則分享了自己的一套「僕人式領導」模式。「 要談合作，一定是你先伸出手，主動去服務別人，別人自然就會放下戒心。 」

當公司擔心前線的業務與後端的研發單位無法緊密配合，指派何世賢管理時，他做的第一件事，就是詢問研發部門「我能夠幫助你們什麼」，讓自己成為跨部門溝通的橋樑。

像是原先研發部門每年會自主開發出約3000塊布料樣品，但現在進一步要求業務單位也一同參與討論，讓客戶需求納入研發考量，同時將客戶選中的布料、下訂單的比例，變為業務及研發部門共同承擔的考核依據。

多了一道溝通流程，讓研發單位知道業務需求，業務能了解研發方向，就能準確做出符合流行趨勢及滿足客戶需求的新樣品。「整合研發的技術及業務的市場敏銳度，方向對了、產品對了，綜效自然顯現。」而這也讓他所帶領的團隊業績從一開始的7億元，接著連續4年皆有突破10億元營業額的表現。

至於在檢視員工的達成狀況時，除了主動讓員工提出需要協助的部分，更重要的是要了解員工對公司及主管的想法，並要能誠心接納建議，改善不足之處。「 能做的事情馬上做，需要花時間的事情要即時回報，讓員工知道你真的在幫他 ，而不是只是進行上對下、威權式的績效考核，那麼日積月累，員工自然就願意為公司效力。」

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