「一開始變成主管的時候，很心急。」國際快遞公司DHL Express台灣顧客服務處資深總監洪春美表示。

18歲就加入DHL，從幫忙跑腿的計時人員做起，一待下來就是35年，好不容易從工讀生做到部門主管，想要好好表現一番，一上任就訂了這個計畫、那個要求，沒想到卻把部屬愈推愈遠。「以前一個人做，很快就可以做好。變成主管的時候，總想著『為什麼你們不能像我一樣？』」

直到後來，她發現同仁都不敢敲她辦公室的門，有時候還會間接聽到同仁向別的單位抱怨，「你們單位比較好，你們主管都不會每天這樣那樣，跟你要求什麼……。」她才開始思考，該怎麼做才能真正的帶領團隊，讓團隊成員做到她想要的期待，而不是讓團隊成員不願親近她。

讓同事自己思考問題，他才覺得這是我想做的事情

後來她向朋友訴苦，被朋友「修理」，告訴她，「不要期待每個人都跟你一樣，」學習如何放手讓團隊做事，是一個急不得的過程。

洪春美舉例，以前都是她告訴部屬，應該做A做B再做C，就會產生她想要的結果；但帶領團隊並不是帶領機器，不能用「要求」和「指令」，而是要聽部屬想怎麼改、怎麼做。主管的任務是聆聽，還有提問，從中了解部屬需要主管幫忙什麼，或是一起想出更好的解決辦法。

「讓同事自己思考，他才會認為那是自己的事情，才願意行動。」這樣花了一、兩年的時間調整，她發現愈來愈多同事願意主動敲門，而不是她主動找員工。

但洪春美坦承，直到現在，她都還時必須刻意提醒自己，要調整成「帶領團隊」的思考模式，忍住指令、多多傾聽。比如有次開主管會議，她請主管們寫下今年最大的3項成就，以及3項最想改進的地方。結果就有主管反映，平常的會議就有寫改善報告了，為什麼還要再寫一遍？洪春美才發現這個提議似乎不大妥當，最後收回。

她表示，雖然提議的初衷是想請主管也想想生活環境中、個人生涯，有沒有想要更進一步的地方，不一定全都和工作相關，但如果部屬有不同的意見，又言之有理，主管就要學會尊重員工的想法。對她來說，尊重就是從用詞、情緒中展現。「當主管的也要學會察言觀色，所以有時候要退一步，要給同事空間。」

鼓勵員工不只當接線生，更是顧客顧問、公司形象的建立者

從傑出員工做到一級主管，做事積極主動雖然很重要，但心態上要學會柔軟和放鬆，不該事事都掌控在自己手裡。因為「當主管不在是看你個人的成就，而是要訂出團隊的目標，讓下面的人落實執行。」洪春美最後體認到，落實執行是來自於員工的「自己想做」，當主管負責的是去激勵他們，才會呈現好的成果、有品質的服務，最後才會換來忠誠的客戶，公司得到獲利。

而DHL的台灣顧客服務處在她的帶領之下，自2009年起連續8年獲亞太顧客服務協會（Asia Pacific Customer Service Consortium）頒發「亞太傑出顧客關係服務獎 」（Customer Relationship Excellence Award）。她帶領台灣DHL的150人顧客服務團隊，不僅是業界第一個堅持 24 小時專人接聽客服電話的國際快遞業者，更是達成 93% 以上的「鈴響 10 秒內接通」率，並對於顧客的貨件追蹤查詢，堅持達到「2小時」內必定回電的服務水準。

洪春美談及獲得這個獎項，和激勵團隊積極服務的心法，她認為最重要的其實是要從工作中培養員工的使命感。

「很多人覺得對客服的印象就是接線生，但我從面試第一天就告訴我的員工，我們是顧問，不只是接電話的。」這樣做的原因，是為了讓員工建立對工作的認同與價值。如果一個員工能把自己對工作的認知，提升到擔任公司大使，對外形象建立的顧問角色，就會想著如何提升專業，專業感一建立，顧客當然感受得到。「當一個客人打電話進來，你可以提供很多解決方案 ，建議該怎麼做，就不會只想要做一個接線生的角色了。」