葛瑞是一間科技公司的員工，做了三年表現不錯，被公司升職成為主任。開心不過幾周而已，他發現當主管真的好難，要承擔的責任好大，員工講不聽、教不會，最討厭的是除了份內的事之外，還要幫員工善後。以前當員工的時候還可以領加班費，主管是責任制，結果工時變長，事變多但薪水卻沒比較好，他不知道當這個主管有什麼意義？

回想你知道自己被榮升的那一天，一定很開心吧！當天跟家人、朋友一起慶祝，原來自己也能熬出頭，努力被看見。但做著做著，卻怎麼越來越不快樂，跟自己心中認知的主管樣貌，好像不太一樣。

葛瑞問我：「主管不是那個可以指派任務、使喚員工、受人尊敬、領著不錯的薪水，還能夠晚到早退的人嗎？」

我回覆：「你為什麼會這麼認為呢？」

葛瑞睜大眼睛說：「我之前的主管幾乎都是這樣，我以為只要我努力到這個位子，就能像那樣享有更好的福利與待遇。」

很多人過去就像葛瑞一樣，碰到沒有樹立好風範的領導者，但這絕對不是成為主管的特質跟心態。我最不願見到職場上被帶壞的員工，之後變成帶壞人的主管，冤冤相報讓不好的風氣傳遞下去，這是不健康的職場文化，也造就像葛瑞這樣不快樂的主管。

我剛當主管時，薪水比資深員工還低

我一開始當主管時，薪水比資深員工還低，但我理解當時的我還沒能夠證明自己是當主管的料，唯有做出成績，才有籌碼要求更好的待遇。

這件事，要放長遠一點來看。初階員工的薪水通常是線性成長，但很容易碰到天花板，不會再持續成長下去。而主管的薪資則類似於指數成長，這兩種數據在初期看不出明顯差別，但時間一拉長就會差異很大。然而，若你成為主管後，還是用基層員工的思維、視野跟做法來做事情，那麼薪水永遠不會有機會成長，別說是指數提升了，就連線性都不見得會發生。

在飯店工作初期，我的任務是培訓前線人員，指導現場營運跟工作流程，我只要確保營運順利、流程順暢就好，但當我成為了培訓主管後，肩上的責任變得更重，需要拉高高度，思考全盤布局、發想創新、建構系統，例如：該如何包裝課程、剖析夥伴職能、建立年度培訓計畫，或將流程系統化等等。

成為主管後的心態跟行為，需要跟以前是基層員工時不同，你需要把自己看做營運管理的人才，而不是聽命行事的人手。思考的不再只是保全自己職務內的工作而已，你需要顧全的是整個部門與公司。

好的主管會做到「三分做事，七分想事」

身為主管的你，是否思考過，為什麼團隊需要你？你帶給團隊的幫助是什麼？

我曾經在一間企業內訓時，他們剛升職的營運主管在開場時說：「這一個月來我到各門市與各部門，不斷地與你們對話、觀察，我想知道你們真正需要什麼？碰到什麼困難？以及我可以提供什麼協助。我的上任不是為了幫自己加分，而是要用我的能力幫助團隊加分，所以不是我決定要做些什麼就執行，我一個人做不到，需要你們跟我分享，才能知道著力點在哪裡，請問你們願意跟我一起前進嗎？」

試想，如果你要參加一個旅行團，導遊一路上不知道哪裡有好吃好玩的景點，也無法明確告訴你們要去哪裡，你會放心跟著他走嗎？會花錢請他帶你們出遊嗎？主管就像導遊，並不是擁有導遊執照，無需做任何功課就得以勝任，而是要成為讓團隊信任且信賴的存在，拿到執照是個開始，接下來帶團出遊的過程，才是荷槍實彈的考驗。

主管的這張入場卷也是同樣，獲得是一種肯定，後續則要靠積累證明自己的能力。

好的主管會做到「三分做事，七分想事」，這個七分想事不是天馬行空的 I have a dream，而是有確切執行計劃與策略的 I have a plan。 思考近期做對些什麼？哪些成功模式是可以被複製延續的？或者該建構什麼新機制，否則聽到下一季的 KPI 目標任務時，只會有龜苓膏（歸零）的哀號，沒有審慎思考只是為達到上層目標盲目的做，當然會疲憊不堪。

（本文整理、摘錄自《職場會傷人》，采實文化）