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總裁帶人學!台灣萊雅陳敏慧:員工分 4 種,領導方法大不同

2020-07-14 14:13:57
Managertoday
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台灣萊雅總裁陳敏慧坦言,組織能不能持續壯大,人才是關鍵,至於能不能夠留住人才,就是領導者的本事。他把人才分成四種,用不同的方式來領導:

「我的工作時間,大多數都花在人才管理,接下來才是決策,」台灣萊雅總裁陳敏慧坦言,組織能不能持續壯大,人才是關鍵,至於能不能夠留住人才,就是領導者的本事。

自 1997 年加入台灣萊雅,陳敏慧從品牌經理、總經理到總裁,帶領團隊打天下。如今,她的部屬開枝散葉,有的成為日本萊雅財務長、有的負責新品牌的海外市場等等,「台灣萊雅可說是萊雅集團的人才庫。」

陳敏慧:「我們明年也上台領獎!」

陳敏慧觀察,現在的員工敢於表達,富有創造力,他們不接受一個口令一個動作,多數的方案都是共同討論,並要符合他們的價值觀。

換句話說,比起主管,新世代員工需要的是一位導師或教練,引導他們過關斬將。

因此,領導者必須懂得規畫藍圖,向員工說明原由,當他們知道可能達到什麼目標,才有動力前進。例如,公司的年度重點是培訓人才,人資部主管就要訂定具體的目標,像是離職率降低 3%,再定出細部的行動計畫,讓大家有努力的方向。

萊雅總裁帶人學:根據員工特質調整領導風格

除了描繪藍圖,陳敏慧還會針對向心力(engagement)、能力(enablement)兩個象限、4 種類型的員工(參見圖表),調整自己的領導風格。(延伸閱讀:主管賞罰要公平,但帶人要「偏心」

台灣萊雅總裁陳敏慧以向心力和能力為基礎,將員工分成 4 種類型,再採取相應的領導方式,激發員工潛能。
經理人月刊 第 181 期

第一象限:向心力強、能力強

位於第一象限的員工,向心力和能力都很強,這類型的成員是組織的成長動能,應列為重點栽培;她時常設定挑戰,讓團隊能夠不斷超越自我

陳敏慧 2006 年帶領部屬到巴黎總部參加品牌大會,總部會頒發獎勵給表現亮眼的市場,看著領獎人神采奕奕的神情,陳敏慧轉頭對著團隊,「我們明年也上台領獎好不好?」

陳敏慧以說故事的方式,引導員工面對挑戰。當時,台灣萊雅正籌備 Armani 美妝系列在台灣上市,陳敏慧以此為「劇本」,先向同事們預告結局:獲得公關創意獎。接著,團隊成員共同討論,賦予每位同仁適合的「角色」,像是企畫發想、廠商溝通等。

歷經一年的鋪陳,團隊在新光三越 A11 館舉辦上市發表會,打造一條全台最長的星光大道。隔年的品牌大會,台灣萊雅如願獲得全球年度最佳公關獎。「比起設定業績目標,編寫成功的腳本更有趣,也更能激勵員工。」

第二象限:向心力強、能力弱

第二象限員工,向心力高、能力不足,只要提升專業能力,就能成為組織即戰力。為此,台灣萊雅安排學習課程,從基本的保養品、皮膚認識,到說話技巧、領導風格訓練;如果一般課程無法滿足員工,將視情況提供一對一導師指導。(延伸閱讀:派任務給部屬,多久追蹤一次才好?一張圖,秒懂優秀主管的領導哲學

第三象限:向心力弱、能力弱

至於既沒有熱忱,也沒有能力的第三象限員工,工作對他來說只是混口飯吃,訓練能夠給他的幫助也不會太多,反而浪費公司資源,嚴重時可能影響團隊士氣,不如選擇放手。

第四象限:向心力弱、能力強

而第四象限的員工,他們可以把事情做得很好,只是對公司仍抱有遲疑。對於這種員工,陳敏慧認為,讓員工感受到重視,最有效也最簡單的做法,就是聆聽員工想法、立即給予回饋

舉例來說,針對離職率較高的新進員工,陳敏慧舉辦「Chat Tea」總裁聚會,與他們面對面對談,一次 1.5 小時。像是不少員工詢問外派機制,陳敏慧才發現多數新進員工,目標都是出國歷練,因此她調整制度,將門檻放寬;同時藉機鼓勵員工,即便外派機會增加,自己的實力也必須提升,才可能拿到入場券。活動實施一年來,陳敏慧與 68 位員工晤談,離職的僅有一位,「我想他們真的有感受到公司的誠意與價值。」