「我的工作時間，大多數都花在人才管理，接下來才是決策，」台灣萊雅總裁陳敏慧坦言，組織能不能持續壯大，人才是關鍵，至於能不能夠留住人才，就是領導者的本事。

自 1997 年加入台灣萊雅，陳敏慧從品牌經理、總經理到總裁，帶領團隊打天下。如今，她的部屬開枝散葉，有的成為日本萊雅財務長、有的負責新品牌的海外市場等等，「台灣萊雅可說是萊雅集團的人才庫。」

陳敏慧：「我們明年也上台領獎！」

陳敏慧觀察，現在的員工敢於表達，富有創造力，他們不接受一個口令一個動作，多數的方案都是共同討論，並要符合他們的價值觀。

換句話說，比起主管，新世代員工需要的是一位導師或教練，引導他們過關斬將。

因此，領導者必須懂得規畫藍圖，向員工說明原由，當他們知道可能達到什麼目標，才有動力前進。例如，公司的年度重點是培訓人才，人資部主管就要訂定具體的目標，像是離職率降低 3%，再定出細部的行動計畫，讓大家有努力的方向。

萊雅總裁帶人學：根據員工特質調整領導風格

除了描繪藍圖，陳敏慧還會針對向心力（engagement）、能力（enablement）兩個象限、4 種類型的員工（參見圖表），調整自己的領導風格。（延伸閱讀：主管賞罰要公平，但帶人要「偏心」）

第一象限：向心力強、能力強

位於第一象限的員工，向心力和能力都很強，這類型的成員是組織的成長動能，應列為重點栽培；她時常設定挑戰，讓團隊能夠不斷超越自我。

陳敏慧 2006 年帶領部屬到巴黎總部參加品牌大會，總部會頒發獎勵給表現亮眼的市場，看著領獎人神采奕奕的神情，陳敏慧轉頭對著團隊，「我們明年也上台領獎好不好？」

陳敏慧以說故事的方式，引導員工面對挑戰。當時，台灣萊雅正籌備 Armani 美妝系列在台灣上市，陳敏慧以此為「劇本」，先向同事們預告結局：獲得公關創意獎。接著，團隊成員共同討論，賦予每位同仁適合的「角色」，像是企畫發想、廠商溝通等。

歷經一年的鋪陳，團隊在新光三越 A11 館舉辦上市發表會，打造一條全台最長的星光大道。隔年的品牌大會，台灣萊雅如願獲得全球年度最佳公關獎。「比起設定業績目標，編寫成功的腳本更有趣，也更能激勵員工。」

第二象限：向心力強、能力弱

第二象限員工，向心力高、能力不足，只要提升專業能力，就能成為組織即戰力。為此，台灣萊雅安排學習課程，從基本的保養品、皮膚認識，到說話技巧、領導風格訓練；如果一般課程無法滿足員工，將視情況提供一對一導師指導。（延伸閱讀：派任務給部屬，多久追蹤一次才好？一張圖，秒懂優秀主管的領導哲學）

第三象限：向心力弱、能力弱

至於既沒有熱忱，也沒有能力的第三象限員工，工作對他來說只是混口飯吃，訓練能夠給他的幫助也不會太多，反而浪費公司資源，嚴重時可能影響團隊士氣，不如選擇放手。

第四象限：向心力弱、能力強

而第四象限的員工，他們可以把事情做得很好，只是對公司仍抱有遲疑。對於這種員工，陳敏慧認為，讓員工感受到重視，最有效也最簡單的做法，就是聆聽員工想法、立即給予回饋。

舉例來說，針對離職率較高的新進員工，陳敏慧舉辦「Chat Tea」總裁聚會，與他們面對面對談，一次 1.5 小時。像是不少員工詢問外派機制，陳敏慧才發現多數新進員工，目標都是出國歷練，因此她調整制度，將門檻放寬；同時藉機鼓勵員工，即便外派機會增加，自己的實力也必須提升，才可能拿到入場券。活動實施一年來，陳敏慧與 68 位員工晤談，離職的僅有一位，「我想他們真的有感受到公司的誠意與價值。」