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CAFE!N一年竄紅、刷爆IG!創辦人:賠光 3000 萬的失敗,教我怎麼「做對」

2019-12-24 採訪‧撰文 周頌宜
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你對「!」的品牌 Logo 有印象嗎?它是去年 10 月開幕的 CAFE!N,白色裝潢、落地窗設計,搭配上五顏六色的驚嘆號和字母,給人留下強烈視覺印象。開幕短短一年,CAFE!N 就在咖啡市場上颳起旋風,Instagram 上的標籤數破 6 萬。這個新興品牌的幕後推手,其實是全台最大烘豆廠——源友。

「創立品牌前,只想到把事情做好,沒想過爆紅這件事。」源友精品事業部協理暨源溯創辦人朱茂亨解釋,CAFE!N 的成功不是一擊就中,而是經歷一次 3000 萬元的失敗,才調整出的成果。

從烘豆龍頭到通路新手,顛覆既有的營運邏輯

時間回到 2017 年,源友已是全台最大的咖啡豆烘焙廠,一年烘焙 7000 噸咖啡豆,全台平均 4 杯咖啡,就有 1 杯是源友烘的豆子,年營收約 16 億元。

但製造做久了,即便已是全台最大,消費者還是不知道你是誰,也沒有品牌知名度,朱茂亨想,切入下游通路、直面消費者,或許是個解方,對企業來說也可以分散風險。源友的首個咖啡店品牌 alpha Black 因此而生,沒想到這個「試試看」的想法,讓朱茂亨燒了 3000 萬元。

他坦言,在製造代工的邏輯上,只要價錢好、品質好、交期準確,拿下訂單不是問題,可是這套過去暢行無阻的「成功法則」搬至品牌端,卻完全行不通。

alpha Black 一開店就提供超過 60 種品項,每款咖啡都是精挑細選的豆子,品質不在話下,又有母公司的咖啡豆採購優勢,讓商品價錢具有一定的競爭力。品質好、價錢也 ok,alpha Black 一年開了 5 間店,竟沒有任何一間獲利。

事後檢討,朱茂亨驚覺,「多」不代表「好」,玲瑯滿目的品項擺在顧客面前,客人反而抓不到重點,「光是黑咖啡就分好幾種,像是放克黑咖啡、雷鬼黑咖啡,客人根本不知道差別,」當店員還要花時間向消費者一一解釋每種咖啡豆的口味,這對店員和消費者都造成困擾。

其實成立 alpha Black 時,朱茂亨就立下「一年開 5 間店」的目標,「目標達到,卻也賠慘了。」在尚未摸索出商業模式以前就迅速展店,下場就是一間間收掉。 這讓朱茂亨意識到,一味追求目標,不僅看不到經營的盲點,也可能迷失做品牌的本質,以失敗收場。

反轉製造業思維,以「減法思考」做大品牌聲量

有了 alpha Black 的失敗當作經驗,朱茂亨在去年 10 月捲土重來,創立新的咖啡品牌 CAFE!N。(延伸閱讀:世界上最美的10間咖啡館,這輩子一定要去一間!

他反轉製造業「給好給滿」的觀念,用減法思維打造新品牌這次菜單只有 13 款飲品 ,加上兩種吐司,消費者想喝拿鐵就選冠軍拿鐵、想喝甜一點的咖啡就選焦糖瑪奇朵,每款飲料對應的需求明確,減少顧客的選擇障礙。

另外,他也發現商品品質好,還必須搭配行銷,才能在眾多品牌中脫穎而出。他找來波蘭知名藝術家 Filip Pagowski 為 CAFE!N設計「Star &Moon 星月杯」,包含星星和月亮兩種圖案,印在馬克杯和外帶杯上,代表抬頭看星星、喝咖啡時,是最享受的時刻,意外掀起 IG 上的打卡風潮。這次 CAFE!N 開店即賺錢,3 周就達到 140 萬的營業額。

CAFE!N 頭 3 間店,集中在東區,以商辦為主。為了維護品質,朱茂亨堅持不打折、不開放加盟。他相信好的商品不需要給折扣,消費者認同,自然會埋單,「就算我們不促銷,客單價也可以維持在 120 元,以平均來說相當高。」

朱茂亨提到,基於戰略意義,第4間是西區的衡陽店;有別於其他 3 間店的小坪數,衡陽店約30坪,由老屋改建而成,不只座位增加,坐在裡面喝咖啡,也可以感受品嘗咖啡的寧靜氛圍。桃園機場第二航廈也可以看到CAFE!N的身影,「能夠在台灣的門面開店,對我們來說是莫大的肯定。」

不打折、不開放加盟,靠「聯名」延續品牌熱度

「爆紅」是一時的,如何延續品牌熱度,是朱茂亨接下來的挑戰。他的答案是:聯名。

CAFE!N 和台南知名冰淇淋蜷尾家合作,推出特殊口味的吐司;和榮獲世界第一黑巧克力的福灣巧克力攜手,打造聖誕節、情人節限定飲品,透過和不同領域的佼佼者聯手,創造出更多飲食的可能性,帶動一波波話題之餘,也逐步擴展消費族群。

消費者很健忘,我給自己的挑戰是,一年一檔重要的行銷活動 ,」朱茂亨說,CAFE!N不只是好喝、好吃,也包含好看、好玩。今年第四季,CAFE!N 與 Filip Pagowski 再度合作推出多款設計商品,包含T恤、雨傘、隨行杯、帆布袋、貼紙等,在新光三越 A9 開設快閃店,正式進駐百貨商場,拓展 CAFE!N 的品牌格局,讓顧客不只吃得開心,也逛得開心。(延伸閱讀:向路易莎、星巴克、cama 咖啡學行銷!咖啡市場競爭白熱化,如何殺出血路?

站穩烘豆事業、拓展品牌知名度,下一步:咖啡生豆採集

源友坐穩烘豆製造的龍頭寶座,CAFE!N 也慢慢步上軌道,朱茂亨的下一步是回歸咖啡產業的上游、生豆貿易,完善源友的咖啡版圖。

朱茂亨_CAFE!N創辦人_源友企業精品事業部協理
攝影 / 賀大新

透過 CAFE!N 的「實驗」,朱茂亨明白,精品生豆貿易做的是更小眾的族群,就要以更細緻、在地的故事,才能夠打動人心。於是,他創辦 WESOURCE 源溯咖啡,重新聚焦,找到精品生豆的新定位。(延伸閱讀:來杯手沖咖啡吧!日曬、水洗差在哪?2 觀念教你挑選咖啡豆

他找來知名咖啡部落客咖啡空少、台灣阿里山冠軍咖啡農方政倫、芒果咖啡館創辦人廖思為、2018 年義大利咖啡大師世界冠軍張仲侖等 4 位咖啡職人,深入咖啡產地哥倫比亞,記錄在地咖啡莊園的故事,讓大家在喝咖啡的同時,也可以感受到產地的文化。

從咖啡產業的中游、咖啡豆烘焙開始,延伸到下游的通路品牌,第三階段來到上游的生豆採集,朱茂亨的每一步都是從失敗中淬煉的精華,藉由上中下游的咖啡事業,彼此借力使力。源友 2019 年預計達到 1 萬 4000 噸生豆的使用量,已經是兩岸第一大烘豆廠,「我相信成為全球前 10 大不是不可能。」

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經理人

邁達特的人才經營戰略!攜手「有福企」,打造個人化福利新體驗

2025-10-08 經理人X神坊資訊 有福企
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離職率曾高達2成的邁達特,如何逆轉人才流動困境?運用一站式員工福利管理平台「有福企®」,透過福利數位化實踐個人化福利新體驗。

走進邁達特的辦公室,最熱鬧的不是茶水間,而是 LINE 群組裡的「福利話題」。有人分享如何用點數換到電子票券,有人則教同事在電商平台搭配福利點數折抵,精打細算換來小確幸。對人資長楊碩祐來說,這樣的畫面格外珍貴,因為在他剛接手的那幾年,如何精準投放福利資源是重要的課題之一。

當時,邁達特正面臨跟同業一樣高達2成的離職率。高薪或許能吸引人,卻不一定能留住人,如何改善流動率,已成為企業的當務之急。「薪資能解決短期問題,但要讓人留下,必須讓員工在組織裡克服挑戰、獲得成就與實現價值。」他回憶。也因此,邁達特開始思考:如何讓「福利」不再只是行政支出,更成為穩固人才的關鍵?

永續人才經營,不只是花錢

楊碩祐的第一步,是回到員工需求本身。邁達特自 2022 年起,將員工滿意度調查頻率拉高到每半年一次,以即時掌握心聲。疫情趨緩後,公司除了宣布可彈性上/下班之外,如有特殊需求也可向主管提出居家工作的申請,讓每個人保有調整空間;當時從員工滿意度調查中發現,過去被視為亮點的零食飲料吧,只排到第 10 名;前幾名則是偏向彈性化的管理,如居家辦公和彈性上下班等。

「當福利能回應真實需求,滿意度可達 8 成;若與員工期待落差過大,則可能僅有 4 成。」楊碩祐說,這讓他確信,與其把資源花在公司自認重要的福利上,不如傾聽員工真正想要什麼,把錢花在刀口上、福利給得精準,才能成為長期的人才經營策略。

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邁達特人資長楊碩祐
經理人

有福企一站整合福利,滿足員工多元彈性需求

如何讓福利走進日常?楊碩祐找到的答案是數位化。幾個月前,邁達特導入神坊資訊的「有福企®」數位平台——專為 HR 及福委打造的數位福利管理工具,讓員工能自主選擇福利,也讓行政流程大幅簡化。

「第一眼看到平台時,我就很喜歡它的 UI/UX 設計,清楚易懂又好上手。」楊碩祐回憶。以往福利公告、點數發放、特約簽約、活動管理分散在不同流程,耗費大量人力,也不易協作,如今透過有福企一站式平台即可完成。「福利是需要重複宣導的。」楊碩祐還記得,為了讓同仁理解平台價值,他特地花了一個週末做簡報,親自向全體員工示範說明。結果,導入初期就有9成以上員工完成開通登入。

為了讓員工福利更精準滿足個人化需求、提升使用彈性,邁達特將企業福利的固定預算轉換成「小樹點(生活)」(註1) ,透過平台發放數位福利點數,讓員工能依需求兌換折抵票券、宅配商品或旅遊體驗等日常生活消費。不僅能實現員工自選自用,企業也能在員工生日、福委活動、課程進修獎勵等多元時機點發送點數,創造更多與員工互動的機會。

甚至有員工自發性在 LINE 群組分享「點數使用攻略」,顯見認同度高。「現在我能兼顧員工自選福利、提供彈性,同時控制成本,這讓我更容易說服管理團隊,也能回應員工期待。」楊碩祐分享。

神坊資訊營運總監劉容先則補充,平台的核心設計之一在於「分眾」。以往分眾多應用於行銷操作,但員工同樣需要差異化經營:不同年齡層、職能或生活階段,各有不同需求。而邁達特員工結構正好呈現三個世代共融——20、30、40 歲以上各約佔三分之一,差異化經營更顯重要。有福企串連企業、HR、員工與供應商四方角色,整合了多元特約資源、EAP 員工協助與健康促進活動,再結合小樹點生態圈的廣泛通路,讓員工無論是日常娛樂、進修學習,或心理與法律諮詢,都能找到符合需求的選項。HR 不再受限於繁瑣行政流程,可更專注在策略規劃與成效評估,提升部門能見度與角色價值。

她進一步指出,平台也提供「活動」管理功能,讓 HR 及福委能以數位化方式舉辦家庭日、聚餐、健康與團建等各式員工活動,除了活動報名、問卷調查及員工簽到,也能透過平台發放點數獎勵,將繁瑣的紙本流程在線上一條龍完成,不僅讓 HR 節省時間,當活動體驗更流暢,員工參與意願也自然提升。

「HR 常常缺乏 IT 支援,有福企就是專為人資打造的數位工具,能持續優化迭代,並提供數據追蹤功能,讓決策更精準。」未來,也計畫推出會議室及按摩等服務預約功能,讓預算有限的中小企業也能輕鬆享受數位化帶來的效率與便利。

善用有福企,邁達特讓福利成為留才戰略

基於對數據與科學化人才經營的重視,邁達特進一步落實福利數位化。透過每半年一次的員工滿意度調查與同業數據比較,公司能更精準地掌握員工偏好,再搭配三十多項軟硬體福利調查,讓決策從感覺走向可驗證,進而推動政策宣傳與資源分配。

楊碩祐指出,邁達特以數位工具優化「選、用、育、留」四大流程,從求職、入職到職涯發展與日常照顧,HR 在每個環節都扮演要角,建構完善的「數位人才旅程」;其中,有福企更是「留才」關鍵,因為福利經營不再是附加價值,而是直接影響組織韌性與文化的核心環節。

「借用外部平台資源、交給專業,比起自己開發更有效率。有福企最大的價值,是幫助企業留才,並透過平台傳遞企業的正向福利文化。」楊碩祐說。甫獲 2025 年「亞洲最佳企業雇主獎」的邁達特,之所以能脫穎而出,不僅在於持續深耕人才經營,也來自善用外部資源,如導入「有福企®」後,將預算轉化為彈性點數,滿足跨世代需求,讓福利從「成本支出」提升為「策略資源」。

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邁達特屢獲雇主品牌獎項肯定,展現長期以人為本的人才經營承諾
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「這些努力在當初或許不會立刻看到成效,但卻能在同業尚未改善之際,率先走快一步,為未來奠下穩固基礎。」楊碩祐分享,隨著福利策略逐步落地,邁達特的離職率逐年下降,並持續創新低,讓公司更有底氣對外傳遞雇主品牌,也展現了長期重視人才的承諾。

被母公司佳世達點名為「集團軟體先鋒」的邁達特,擁有逾 25 年經驗,代理超過 50 種全球 IT 產品。面對缺工時代,當薪酬只是基本盤,決定新世代工作者是否留任的關鍵,在於能否持續挑戰自我、獲得成就感,並與企業文化建立連結。

因此,邁達特導入「有福企®」,不只是導入一套福利平台,背後更有將福利視為留才之道的策略思維。展望未來,楊碩祐期盼有福企持續開發創新服務,陪伴企業在人資數位化的道路上持續進化。透過與時俱進的平台設計,協助企業落實以人為本的人才經營,奠定組織永續的基礎。

註1:「小樹點」點數系統,分為小樹點 (生活) 與小樹點 (信用卡) 兩種點數類型,本文所述為小樹點 (生活)

[本文由經理人整合行銷部與神坊資訊有福企共同製作]

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