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「領導者要懂得認錯…」一次罷工,給牧德科技董事長的啟示

2020-06-01 16:45:29
Managertoday
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牧德科技怎麼做到台灣光學檢測設備的龍頭廠商的?不若一般經營者將佳績歸功於決策精準、選對市場等因素,採訪中,汪光夏再三提到的,都是團隊信任和向心力。

今年過年,正是全球新型冠狀病毒(COVID-19)爆發的時候,牧德科技在中國的辦公室也難逃此風暴。

中國政府宣布開工日延期至 2 月 3 日,隨著疫情延燒,時間未到、又公告再延一周,改到 2 月 10 日。當時,政府僅告知延後上班,卻未說明薪水怎麼發,公司也是一個頭兩個大,「但你知道中國員工做了什麼嗎?」牧德科技董事長汪光夏語帶驕傲地問記者。

中國員工內部決議,2 月 3 日~2 月 10 日停班那周,算員工的年假;他們認為延後開工對公司已經不利,再延一個禮拜,損失不容小覷,決定自請扣年假。「 這才是我們成功的關鍵,技術領先是肯定的,員工對公司的信任更重要。 」汪光夏堅定地說。

牧德科技是台灣光學檢測設備的龍頭廠商,作為世界印刷電路板生產重鎮的亞洲,有超過 1000 多家廠商,前 100 強中,牧德的客戶占 90%,前 20 強中,100% 都是牧德的夥伴。也因為和前 5 大客戶密切合作,牧德主導了市場設備開發的方向,可說一枝獨秀。

攤開牧德財報,2019 年每股盈餘(EPS)20.01 元、2018 年高達 30.43 元、2017 年也有 10.86 元;但是,在此以前,牧德的 EPS 都在 3~5 元之間盤旋。

怎麼做到的?不若一般經營者將佳績歸功於決策精準、選對市場等因素,採訪中,汪光夏再三提到的,都是團隊信任和向心力。

汪光夏表示,自己有這樣的觀念轉變,是因為 6 年前一場罷工,讓他體會到員工與公司之間沒有信任,只會弄得兩敗俱傷。

「我認為領導者要勇於認錯,」汪光夏直言,敢認錯的人、懂得謙卑;抱持謙卑的心、願意受教,才能夠進步。後來公司把員工的想望當成企業願景,推行一連串政策,包含改善工作環境、完善教育訓練、注重員工健康等等。

「起初員工會懷疑公司別有所圖,兩、三年下來,他們知道公司是真心付出,自然願意傾注全力,熱情、創新力被激發出來,公司成長只是時間早晚。」

(以下為專訪摘要)

人才是「求」來的,不是「要」來的

Q:您對人才的看法是什麼?

A:這個講到痛,你不是第一流的公司,要招募一流人才非常困難,有沒有條件、有沒有錢的問題是其次,他來這邊沒有發揮空間。一個台積電的人資處長可能管 200~300 人,到一個小公司,還要自己倒水,事情都自己做,這不可能。

事實上,任何一個公司的成長,都要忍受不完美,任何階段都有不完美的地方,你不要指望一個完美的團隊。新創 5、8 個人,有財務、業務的專長嗎?可能一人兼數職,做出來一定是不完美,所以我們要忍受在不同階段的過程中,有些不完美。

Q:牧德創立之初,怎麼招募人才?

A:公司還沒出名,招募人才非常困難,就要改變招募的方式,即便我不是一流的公司,在我這個等級裡面,也要找到第一名的人,而不是這個等級有 50 家公司,每次都第 50 名招到人。雖然沒辦法和第一流的公司競爭,至少在第二流裡面,要招到最好的,這時候方法就要改變。

像我們公司,最近招人比較順利,5 年前要招一流人才,極端的困難。我做研發長,覺得自己沒自尊,他們每一個人的異動,對我來說都是很大的一個損失,好不容易招到人,卻走掉,這對我的損失太大了。

我後來訓練所有主管, 你要用人自己招,HR 只是辦流程,他不會幫你招人,你自己都不照顧自己的人,等到他走掉,你跟 HR 說再給我一個,永遠不會珍惜這些人 。當你知道招人多困難,你就會好好珍惜。

你也要突破困境,不能人家用 104、你也用 104,要怎麼用有限資源創造這件事?我舉一個最簡單的例子,我們公司這麼多年來,招人從來沒有在白天,全部在晚上招人。

我們先討論為什麼招不到人?公司小、錢不多,可是同類型公司也都這樣子,失敗的原因在哪裡?深入分析,哪一個人要離職,白天在辦公桌開著 104 寫履歷?大概是下班 5~6 點回家,吃個飯、7 點寫履歷表,那公司就 8 點看履歷;看的時候他才剛丟上去,你就馬上打電話,對他而言很驚訝,想說這間公司怎麼這麼欣賞我,第一個印象就好。

再來,你一定是第一個 interview 的人,如果你是第三個,第二、三個就把他攔截掉了,他可能連面試都不來。你要想辦法做第一個,天下不可能有白吃的午餐。晚上招人、打電話 interview,我們都配合他,希望他早點來,白天不好請假,他要中午來、他要下班來,我都給你 interview。

我是求人才,他不是在求職,這觀念要改變,領導者真的是做僕人。

對員工一視同仁,不分「我們台灣、你們中國」

Q:經營中國分公司的思維有不一樣嗎?

A:我拜訪一個陸資客戶,我問他「你是軟板廠老闆,你們為什麼做的很好?」他反問「你知道為什麼我們陸資廠一直起飛,可是台資廠一直下降?」那是好幾年前,我回他,你們政府補助很多,有些單子你們敢接、我不敢接,你們敢做一些我不敢做的事。

他回答「汪博士,我完全認同你的話,但是你有一件事沒有講到:我所有的幹部全是你台資廠訓練出來的。」我說那是因為他們挖角。他說「不不不,他們在你那都沒有升遷的機會,經理永遠升不到廠長、廠長永遠升不到總經理,你們高階都是那些人,你們認定他們不是你的族群,認定台灣人就是優越、就是要管理他,他寧願到陸資廠找新舞台。」

如果在中國經營,必須在地化,沒有辦法以台灣人的思維防他,這樣做很辛苦,也不見得有好結果,這給我很大的啟發。

Q:這個觀念改變從何而來?

A:大約 6 年前,我們新總經理報到半年,他就接到中國罷工的電話,當時還是台灣人當管理者。原來是因為中國物價上漲太快,已經超過台灣的成本,所以不能依循每年調薪 15% 的幅度,開始逐步下降。我們那年的薪水漲幅,只有 9%。

那次調薪幅度下降就造成罷工,因為他不信任你。從那次罷工,我開始反省自己。第一,我們把每一個中國員工,一個個調回台灣受訓,不管是客服、業務都一樣,讓他感受和台灣人一起工作的感覺,很多事情在中國想,和在台灣看是不一樣的,想辦法讓兩方融入。

第二,不只是正職員工,兼職或外包我們都視如己出。像之前澳洲員工旅遊,我們也讓司機去,但他不是我們公司的正職員工,簽證簽不過,旅行社一直退件。總經理想說司機會很難過,就把他的申請單拿去一條條看,補充一些文件,再送就過了。這也讓所有同事知道,公司願意為一個委外的人付出。

另外,我們有關懷小組,有個同事才來半年,薪水只有 5000 塊人民幣(約新台幣 2 萬 1567 元),姊姊住院 10 天、7 萬人民幣(約新台幣 30 萬 2110 元)的醫療費,他根本沒辦法,家裡準備賣房子,後來也是公司處理掉這件事。我們做得很多細節,讓同事之間認同,他們也漸漸改變一些想法。

其實人心都是肉做的,只要你用心做,每一個人都可以感受得到,剛開始大家都會懷疑,但久而久之就會感受到,那種同心的效果,你沒有辦法形容對公司的助益有多大。

放下身段,理解員工「真正」的需求

Q:如何激勵團隊,凝聚向心力?

攝影/賀大新

A:現在常聽到勞資都是對立,為什麼不能互信?癥結點在於,幾乎 99% 公司的 vision,都是「我要在這個領域成為 No.1」。你看員工的 vision,沒有一個員工會跟你講「我要幫助公司成為業界最大,」他說我要好的生活、好的待遇、好的學習環境,我要有家庭生活、身體健康,能夠有時間做自己的事情,而這些,沒有一項是公司成功。

如果大家不同心,這個團隊是不會健壯,大家不會同一時間划槳。從這裡來看,管理者就非常 tricky,要怎麼讓兩方同心?所謂的 incentive program(激勵計畫)就出現了,達到績效給你多少獎金,把兩個平行線拉進,但充其量只是物質的幫助,心思不一定會改變。

我後來妥協了, 先滿足你的 vision,再滿足自己的 vision ,既然是兩條平行線,不會同心,我就乾脆把你的 vision 當作我的。員工想要什麼?我們就針對這幾個元素,當成公司的目標:工作得力、家庭圓滿、身體健康、社會公益。

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Q:具體可以怎麼做?

A:這個推動必須從「心」改變,而不是從物質,我們照顧同事,不是公司有錢才可以照顧,我們要他身體健康,不見得買很多運動器材,買很多器材,他不用也不會身體健康,只是讓企業主擺脫責任,好像我有買東西給你,你自己不用是你的事。

我們真的要關心,縱使我沒有運動器材,我陪你跑步也可以。你想想看,做父母的,小孩子如果不運動,你會怎麼做?只會買個跑步機給他、叫他跑,他不跑、你就說我陪你跑,一定是這樣。差別在哪?差別不是在設施,而是企業主有沒有這個心

把員工的 vision 當成你的 vision,幾年下來,他們就會感動到。你一開始做,他們以為你有動機,認為你是假的,是不是之後還要壓榨我;但他會慢慢看到,看到就會相信,認為我們是大家庭。他願意在大家庭裡努力,也會珍惜這樣的大家庭,把他的熱情展現出來,熱情出來,就會帶來創新,公司也跟著成長。

後來我明白,將員工放第一,對股東也是第一,不是股東第一、員工第二,錯了!員工第一,他們讓公司賺錢,股東也獲利,員工第一等於股東第一。

Q:大部分的經營者認為公司成功,關鍵在決策精準,您歸因於團隊向心力?

A:我們一直是賺錢的公司,但不是 No.1 的公司。因為那次罷工事件,重新思考,我們過去到底做錯什麼?當我們反省,找出差異點,說老實話,我也不知道我們這樣做會不會有好的結果,只是覺得試試看。

但重要的是你要有那個心,不是多花點錢,讓他們旅遊、買運動設施,多給一點薪水,不是!你的心要開始改變,你要認錯!當觀念改過來,你把員工當自己小孩就不一樣,他會信任你,縱使你罵他,他也會接受。當你沒有跟他建立關係,在猜疑狀況下,兩人就是諜對諜。

公司必須把員工放第一,我們做了很多措施,不見得需要花錢。比方說家庭美滿,這不是口號,怎麼做?上班打開電腦,就彈出一頁,你先生下禮拜生日,要不要幫你定束花?公司送一些小紀念品和卡片,要不要花錢?不用花錢啊,是你有沒有心,這是很容易做到的事情。因為你有人事資料,這件事有什麼難?是你有沒有想過這件事。

我也很重視他的身體健康,我們成立好多運動社團,給兩種人用,第一是喜歡運動的人,還有一種目的,就是那些紅字又不運動的人,4 種社團你來一種,他如果真的不選,我就說上班運動,我付薪水,還要打卡喔!

很多人剛開始覺得我管太多,比爸媽還煩,行政單位說他們反彈,我說沒關係,因為我愛他。對我而言,我問心無愧,很多細節在做,雖然不美滿,但是一步步朝他們想要的方向前進。