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你訂的 KPI,員工沒興趣追?溝通工作目標 4 步驟,幫部屬找回企圖心

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重點摘要
  • 只討論當前目標達成與否,不只限制了談話範圍,還影響部屬說出期望的意願。
  • 比起直接告訴對方應該怎麼做,不如「誘導」部屬自主設下目標。
  • 透過畫出職涯發展路徑,了解部屬的未來目標,幫你留下好人才。
教育學家大衛.庫柏(David Kolb)提出的體驗學習模式,4步驟引導員工發掘潛能。

與部屬討論工作進度與目標,是面談的重要功能之一,王品集團人資發展部總監張佩君提醒,討論目標時,不要只想著部屬能幫自己完成什麼,還要想該目標能幫部屬達成什麼。

Google 執行長桑德.皮蔡(Sundar Pichai)在 2008 年擔任 Google 產品開發副總裁時,替剛問世的 Chrome 瀏覽器,設下 2000 萬活躍用戶的目標。要在當時 IE 瀏覽器市占超過 50% 的市場中,從零開始達成這項目標,比登月還難。但皮蔡認為,艱難目標能刺激團隊成功欲、使之力求突破。因此即便 Chrome 團隊在首年未能達標,但皮蔡連 2 年設下高標,最終 Chrome 在第 3 年達標,搶下 1 億用戶、市占超過 10%。

Google 鼓勵員工設下冒險但進取的目標,同時也容許員工未能達標。《OKR作最重要的事》作者約翰.杜爾(John Doerr)認為,與員工討論目標的意義在於,激發員工潛能以及想把工作做好的欲望。

任務的難度、優先順序,也應列入討論範圍

人資管理專家譚拉.錢德勒(Tamra Chandler)在《別讓績效管理毀了你的團隊》中指出,許多主管只聚焦討論當前目標達成與否,限制了主管與下屬間的對話範圍,影響員工真誠分享自身表現、心中壓力及期望的意願。

杜爾建議,與員工討論目標時,應把面向推得更廣,像是討論達成這項目標的難度,是否超出預期?以及當前工作目標是否為個人與團隊需要?

領導培訓專家班恩.倫索(Ben Renshaw)在《目的》中指出,比起直接告訴對方應該做到什麼程度,主管可使用誘導訓練,在面談促使部屬自主設下目標,釐清自己的興趣及潛能。

誘導訓練的其中一環,是執行「GROW」4 步驟問答模式:

  1. 目標(goal):找出能賦予工作動機的目標,詢問對方對工作的熱情、想達成的具體成果。
  2. 現實(reality):請對方描述現實狀況,並思考達成目標還需哪些努力,才能彌補差距?
  3. 選項(options):探索哪些選項能協助進度推展,請對方思索移除當前阻礙的解決方案。
  4. 總結(wrap-up):從多種解決方案中擇一行動,請對方評估最有利的行動方案,開始執行。

如何使部屬真心接受無法調整的目標?

即便主管有無法調整的目標必須指派,也能藉由樂觀分析外在因素,改變部屬對目標的看法。以業務目標而言,分析還未被瓜分的潛在市場,就能激勵部屬還大有可為。

討論員工的事業曲線,畫出職涯發展路徑

若主管發現員工仍對追逐目標感到疲憊。錢德勒認為,可能是員工自覺在當前職位無法發揮。《人才革命》作者貝芙.卡雅(Beverly Kaye)及雪倫.喬登(Sharon Jordan)指出,好人才離開公司的其中一個原因,就是因為主管沒能提供適當的成長機會。因此,適時輔導員工的職涯規畫,也是討論的重點。

像是國際貿易公司 Pact 會要求主管在面談中,定期討論員工的事業發展,讓部屬分享自己的事業軌跡、走過什麼路、認為自己現在處於什麼位置,想往何處去。透過討論未來目標,了解部屬的興趣、想追求的經驗,以便主管分享公司內其他職位的發展可能,讓部屬對於未來在公司裡扮演的角色有所期待。卡雅及喬登認為,雖然這麼做,可能短期會讓團隊少了人手,卻為公司留住了人才。

一對一面談這樣做:4步驟引導員工發掘潛能,有信心挑戰更大的目標

主管該多留心部屬工作上發揮的能力,在面談時引導部屬察覺他未必了解的潛能,增加自信,下一次接受任務的時候,願意挑戰更大的目標。具體來說可參考教育學家大衛.庫柏(David Kolb)提出的體驗學習模式。

資料來源:《連薩提爾也佩服的 4 堂溝通課》,大樂文化出版;《可複製的銷售鐵軍》,今周刊出版

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