台灣UNIQLO疫情下業績創十年新高!董座黒瀬友和:多走入第一線,就沒有難賣的商品

台灣UNIQLO疫情下業績創十年新高!董座黒瀬友和:多走入第一線,就沒有難賣的商品

經理人 Managertoday
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UNIQLO似乎完全不受疫情影響,反倒迎來業績、毛利、來客數皆創 10 年新高,然而2016 年,黒瀬友和第一年擔任台灣董事長時,曾一度陷入苦戰...
在 2020 年,是 UNIQLO 來台的第 10 年,也是全球零售業者受新冠肺炎(COVID-19)疫情影響最嚴重的一年。 mdi-chevron-right-circle 延伸閱讀 UNIQLO 為什麼要蓋公園?Gucci、Tiffany 又在開什麼餐廳、咖啡館? 不過台灣 UNIQLO 似乎完全不受影響,反倒迎來業績、毛利、來客數皆創 10 年新高,帶動母公司迅銷(Fast Retailing)集團大中華區(中國、香港及台灣)毛利增長,海外事業毛利在今年 Q1 上升 9.5%。2 月 16 日,迅銷集團首度以市值 10.87 兆日圓(約新台幣 2 兆元)超越服飾品牌 Zara 母公司 Inditex,躍上全球服飾零售商龍頭。 然而,時間回到 2016 年,黒瀬友和第一年到台灣 UNIQLO 擔任董事長兼總經理,因為暖冬關係,厚重保暖衣物需求低,業績成長幅度比預期低,陷入苦戰。 撇除氣候對服飾業的影響,才能更清楚經營本質 他第一個思考的問題是:「業績無法大幅成長的時候,如何讓人有成長的感覺?」 黒瀬指出,在逆境中,要想自己該怎麼成長,因為自己不成長,就無法帶領團隊走向下個高峰。 遇到問題時,他習慣拿起社長柳井正寫的《經營者養成筆記》翻閱,邊思考、邊記下心得與問題。當時,他讀到第 5 節提到的「嚴格要求/詢問本質問題」這兩件事,思考該如何在台灣實現。 黒瀬友和把社長柳井正的著作帶在身邊,只要工作遇到困難時,都會拿起來翻閱,寫下自己的觀察與心得。 賀大新 攝影 首先,要讓員工有成長的感覺,就必須把員工視為日常簡單重複的「業務」(單純把事情做完),轉化為「工作」(有目標地完成任務),他才可能有認同、使命感。而經營者該做的事,就是不斷地問問題:「你做這件事要達成什麼目標?」 黒瀬接著把詢問本質問題帶到經營層面,他表示,暖冬的確對業績帶來影響,也因為這次打擊,讓他進一步思考,如果撇除氣候對公司的影響,UNIQLO 到底該提供什麼商品,才能打動顧客的心。結論是:UNIQLO 的商品應該要符合台灣在地氣候、地區特性,才能更貼近顧客。 徹底實踐「現場主義」,只賣顧客需要的商品 為了讓台灣 UNIQLO 更在地化,每個月黒瀬會集結行銷、商品開發等各部門同事,到不同店鋪巡視整個賣場,詢問新產品反應如何,再把這些訊息傳回總部,整理成下一次的行動方案。 就連這次跟黒瀬約在板橋大遠百店拍攝,拍照空檔他也不忘詢問店員:「這件賣得好嗎?」「什麼顏色最受歡迎?」「過年期間哪種客人最多?」馬上得到最新資訊:基本款賣最好、過年期間男客居多,因為女客會更早就買好新衣服。 每個月黒瀬友和會到店裡巡視,蒐集顧客心聲,連結總部與現場,如果有需要調整的地方,黒瀬也會直接指導。 賀大新 攝影 除了蒐集現場員工的觀察,UNIQLO 每個月會分析 1 萬筆顧客意見,分別從電商的 500 萬名會員的商品評論、購買紀錄,以及店鋪問卷、焦點訪談等管道獲取顧客心聲,調整商品策略。 曾有顧客回饋,想在秋冬買到夏季衣服,因為台灣近年秋冬還是非常溫暖。2020 年 UNIQLO 延長夏季商品販售時間,讓顧客一整年都買得到,也將供應品項擴大兩倍,夏天業績達兩位數成長。 也因為顧客反映、氣候多變,近年台灣 UNIQLO 積極開發機能型衣物,如抗 UV、AIRism 系列產品等。AIRism 抗 UV 彈性連帽外套則是由台灣提案,賣到中國、香港等氣候相近國家的熱銷商品。 授權讓店長做自己的店型,快速回應部屬需求 除了在地化,UNIQLO 也很積極培養店員經營管理意識。UNIQLO 統一時代百貨台北店「S 店長」(明星店長,必須通過考核才能獲得)簡宏達表示,「在公司每個人都是自己的 CEO,」不只是店長,每個人都要學會獲利、損益管理。他報名儲備幹部的原因,就是因為能在年紀很輕的時候,就把人事、行銷、存貨、營業額管理等理論活用在店鋪。 從 2013 年入社,他已接手過 SOGO 天母店、苗栗尚順購物廣場店、高雄漢神百貨店、明曜百貨全球旗艦店等店長,甚至在 2018 年 UNIQLO 進軍瑞典時,他也從零開始打造瑞典一號店。 簡宏達指出,每家店的商品、人事成本、進貨補貨、動線等判斷,雖然都落在店長身上,但這也正是好玩之處,他可以在既有框架下,做出自己的店型。 舉例來說,他去年接任統一時代百貨台北店店長,根據該店過往業績及報表、走訪每個樓層,發現統一時代百貨不太有男裝樓層,以女性顧客為主;再加上位於轉運站,搭手扶梯的人很多。所以,他增加女裝貨架數量,並調整商品貨架,當顧客搭手扶梯下來時,能一眼看見店鋪的所有商品種類。 黒瀬友和認為,UNIQLO 的商品應該要符合台灣在地氣候、地區特性,才能更貼近顧客 賀大新 攝影 「店長跟店鋪是共存共榮的關係,店鋪滅亡,店長就不存在;店鋪好,店長也才能成長。」這也是 10 年前來台灣拓展時,UNIQLO 就在台灣招募儲備幹部,讓在地人擔任店長原因。黒瀬說,店長必須以經營者的態度看待店鋪、對這個店負責。 雖然身為店長,獲利很重要,但曾在日本、中國等地擔任店長的黒瀬認為,讓自己成長也很重要,「我人生路途很多決定,都是在店鋪中學的。」他回想在海外工作多年之後,再回到日本的第一間店時,還有員工認得他,他希望這樣的人際連結,也能在台灣實現。 簡宏達說,黒瀬來台擔任執行長時,UNIQLO 已經開了很多店,品牌經營過了紅利期,但「他很常走入現場,每個星期都會到店鋪給予指導。」2020 年統一時代百貨台北店重新開幕時,黒瀬也是到現場繞完每個貨架,看到要調整的地方,會馬上動手挪貨架,「他會用行動把訊息傳達給店長,也讓我學習到必須快速回應部屬的需求。」 傾聽第一線員工、顧客的聲音,正是黒瀬為深耕台灣 UNIQLO 帶來的調整。 黒瀬友和 1972 年生,1995 年入社。曾在日本各地擔任店長及區經理,之後赴任中國擔任上海南京西路店店長、營業部大區經理、營業部長,2016 年 9 月開始擔任台灣地區董事長兼總經理。 台灣 UNIQLO 進軍時間:2010年 店舖數:70間 營運項目:以販售休閒、機能等服飾為主