最近看到關於 美國麥當勞（McDonald's）的報導，雖然疫情下全球麥當勞的整體收益是下降的，但與其它餐飲品牌相比，美國麥當勞既有店表現相對傑出，開始又讓大家看到麥當勞既平凡又不簡單的一面。

不過比起美國麥當勞，日本麥當勞這幾年才真的是脫胎換骨，從被「天堂」一路打到「谷底」後，在加拿大國籍女性社長卡薩諾瓦（Sarah Casanova，以下稱 Sarah）的帶領下，又一路爬上巔峰，連疫情也無法阻擋日本麥當勞如日中天的氣勢。

這次專欄，我將分兩篇，帶你了解日本麥當勞如何從經歷兩次低谷（2003、2015 年），又從兩次低潮爬起、迎向事業高峰。兩次低谷的重要領舵手前社長原田泳幸、Sarah 分別採取了什麼策略，拯救了日本麥當勞。

以鐵腕手段改革日本蘋果！受全球矚目的原田泳幸，被日本麥當勞相中

2004～2014 這十年，日本麥當勞是由時任社長原田泳幸領軍。他的來歷可不簡單：1990 年進入日本蘋果（Apple）電腦；1995 年從哈佛商學院畢業拿到 MBA 後，再回到日本蘋果電腦，1997 年升任日本蘋果電腦社長，並兼任美國蘋果電腦副社長。

原田會如此地平步青雲，是因為他在蘋果電腦做的一系列破天荒改革。

日本的商業社會很注重「經銷商倫理」，基本上不太敢變更經銷商，但原田把原本 40 家經銷商削減成 4 家、大大小小的展示店也從 3000 家集中成 100 家。要解除經銷商的經銷權，類似同時要跟 36 個對象提分手，過程痛苦也有風險，但這個「瓦解傳統經銷商系統」的鐵腕做法，一下讓日本蘋果電腦的改革故事變成全球矚目的焦點。

連 6 年負成長，日本麥當勞迎第一波低潮！原田空降日本麥當勞，做了哪些改革？

這個破天荒改革，也讓麥當勞注意到原田。麥當勞在 2003 年找上原田，希望他能協助改造日本麥當勞的體質，因為到 2003 年為止，日本麥當勞既有店的營業額已連 6 年負成長。

日本麥當勞在 2000 年時主打漢堡平日半價，只要 65 元日幣（約新台幣 17 元），刮起一陣低價旋風（用台灣的物價來看也太便宜）。原本是想用低價、薄利來提高來客數，然後利用客人到店後「再推銷」其它高價產品。

初期效果還不錯，但遇到狂牛症後，消費者不敢吃漢堡，來客數不到預期；同時間，又遇到日幣貶值、成本變高，不得已取消日幣 65 元的產品、調高售價，但顧客已經習慣了低價，一時很難接受調高售價後的麥當勞，導致日本麥當勞在 2004 年進入第一波低潮。

原田上任後，除了在價格面祭出緩和的日幣 100 元菜單，減少日幣 65 元產品取消後的顧客心理衝擊外，也推出 24 小時營業店。延續自身在日本蘋果電腦的改革手腕，把原本 340 名加盟主汰換成 220 名，直營店比例也從 70% 減少成 40%，降低總部的管理費用；每年也以約 100 家左右的速度，關閉不健康的店鋪，把資源集中到留下的店鋪、提高經營效率。

原田接手的隔（2005）年，日本麥當勞的營業利益僅 32 億日幣，但 2007 年營業利益突破了 100 億日幣，2011 年更達到巔峰的 284 億日幣（與 2005 年相比翻超過 8 倍）。

雖然繳出前所未有的成績，但 2012 年獲利卻開始衰退，2014 年發生雞肉事件後，營業利益跌落到虧損的負 67 億日幣。原田接手後的第十（2015）年，日本麥當勞業進入第二波的低潮。

40 年來首位外籍社長！再平凡不過的加拿大女性 Sarah，接手掌舵日本麥當勞

2013 年，日本麥當勞內部也發生了一件大事。雞肉事件發生的幾個月前，原田從社長轉任為會長，社長一職交棒給加拿大籍的女性 Sarah，她是日本麥當勞過去 40 年來的「首位外籍社長」。

Sarah 出生在近美加五大湖、人口僅 5000 人，沒有麥當勞的小鎮。畢業後因為想做行銷，加上自己很喜歡麥當勞，所以履歷也只有投麥當勞，順利錄取後，一路負責過俄羅斯、烏克蘭、日本、馬來西亞市場，是土生土長的「麥當勞人」。

Sarah 這次回鍋日本，雖然升任成日本麥當勞社長，但與光鮮亮麗、從蘋果電腦空降的原田相比，相對沒眾人熟悉的經營案例，所以上任後一遇到雞肉事件，便瞬間成為各大媒體的箭靶。因為在麥當勞的經歷皆以行銷類的工作為主，且是一位外國人，所以不少日本媒體都一路看壞她的表現。

日本知名餐飲評論家曾說過：「對日本麥當勞而言，目前最重要的是執行根本的經營改革。對行銷出身的 Sarah 來說，日本麥當勞所面對的經營危機，都是她未曾經歷過的，要她克服這些也太難了，應該過不了多久就會被換掉吧。」

這些刊登在媒體上的文章、評論，對 Sarah 的領導統御，可是非常的不利。就連前社長原田，也在一次受訪中提到，「漢堡店市場變化快速且瞬息萬變，我已經交棒給 Sarah 兩年半了，希望大家能理解這個事實」。這番話聽起來，或許能解釋為「交棒給 Sarah 後才發生雞肉事件，所以她應該要對這件事負責」無論是否如此，媒體的一面倒，確實讓她非常難做事。

原田成功又失敗的啟示：市場瞬息萬變，企業應培養接班人、用不同思維面對變化

為何像原田這樣的鐵腕經營者，在日本蘋果電腦創下實績，也把日本麥當勞推上巔峰後，公司仍會遇到衰退期？歸納原因，或許跟他自己提到的有關，「市場變化快速且瞬息萬變」。因為瞬息萬變，所以就算以前是對的策略，幾年後也一定是需要修正的。

日本外食市場在那幾年，也出現如便利商店咖啡等更方便、更快速的對手，策略都需要大大小小地調整，但當事人要改變自己的思考邏輯並不容易。所以最根本的方式，就是論調或培養接班人，只要能固定 5～6 年論調或交棒給接班人，那組織就能換入新思維；而原本的舵手，本質上的經營特質應該還是尖銳的，只要換到另一個戰場，應該還是能做出另一個新代表作。所以只要論調或接班人制度完善，企業就能用更柔軟的體質、不同的思維，來面對市場變化的衝擊。

之後 Sarah 做了什麼，帶領日本麥當勞走出雞肉事件的第二波低潮，重新邁向高峰呢？她採取哪些與原田不一樣的手法，一步一步改善了日本麥當勞的體質，讓日本麥當勞即使在疫情下也刷新業績紀錄？請點此閱讀下一篇專欄。

（本文由「商社男的外食迷宮」授權刊登、編輯）