獲利翻 8 倍!從蘋果空降、鐵腕手段改革,他厲害在哪?日本麥當勞谷底翻身實錄 ①

獲利翻 8 倍!從蘋果空降、鐵腕手段改革,他厲害在哪?日本麥當勞谷底翻身實錄 ①

經理人 Managertoday
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2003年為止,日本麥當勞既有店的營業額已連6年負成長。爾後,麥當勞決定以鐵腕手段改革日本蘋果!受全球矚目的原田泳幸,被日本麥當勞相中,開始改革。
最近看到關於 美國麥當勞(McDonald's)的報導,雖然疫情下全球麥當勞的整體收益是下降的,但與其它餐飲品牌相比,美國麥當勞既有店表現相對傑出,開始又讓大家看到麥當勞既平凡又不簡單的一面。 mdi-chevron-right-circle 延伸閱讀 麥當勞全球營收跌,美國市場卻見轉機!速食一哥如何轉骨,降低疫情衝擊? 不過比起美國麥當勞,日本麥當勞這幾年才真的是脫胎換骨,從被「天堂」一路打到「谷底」後,在加拿大國籍女性社長卡薩諾瓦(Sarah Casanova,以下稱 Sarah)的帶領下,又一路爬上巔峰,連疫情也無法阻擋日本麥當勞如日中天的氣勢。 這次專欄,我將分兩篇,帶你了解日本麥當勞如何從經歷兩次低谷(2003、2015 年),又從兩次低潮爬起、迎向事業高峰。兩次低谷的重要領舵手前社長原田泳幸、Sarah 分別採取了什麼策略,拯救了日本麥當勞。 以鐵腕手段改革日本蘋果!受全球矚目的原田泳幸,被日本麥當勞相中 2004~2014 這十年,日本麥當勞是由時任社長原田泳幸領軍。他的來歷可不簡單:1990 年進入日本蘋果(Apple)電腦;1995 年從哈佛商學院畢業拿到 MBA 後,再回到日本蘋果電腦,1997 年升任日本蘋果電腦社長,並兼任美國蘋果電腦副社長。 原田泳幸於 1997 年升任日本蘋果電腦社長,並兼任美國蘋果電腦副社長。 Facebook / 原田泳幸事務所 原田會如此地平步青雲,是因為他在蘋果電腦做的一系列破天荒改革。 日本的商業社會很注重「經銷商倫理」,基本上不太敢變更經銷商,但原田把原本 40 家經銷商削減成 4 家、大大小小的展示店也從 3000 家集中成 100 家。要解除經銷商的經銷權,類似同時要跟 36 個對象提分手,過程痛苦也有風險,但這個「瓦解傳統經銷商系統」的鐵腕做法,一下讓日本蘋果電腦的改革故事變成全球矚目的焦點。 連 6 年負成長,日本麥當勞迎第一波低潮!原田空降日本麥當勞,做了哪些改革? 這個破天荒改革,也讓麥當勞注意到原田。麥當勞在 2003 年找上原田,希望他能協助改造日本麥當勞的體質,因為到 2003 年為止,日本麥當勞既有店的營業額已連 6 年負成長。 日本麥當勞在 2000 年時主打漢堡平日半價,只要 65 元日幣(約新台幣 17 元),刮起一陣低價旋風(用台灣的物價來看也太便宜)。原本是想用低價、薄利來提高來客數,然後利用客人到店後「再推銷」其它高價產品。 日本麥當勞找上原田泳幸,企圖拯救到 2003 年為止,既有店的營業額已連 6 年負成長的窘境。 Shutterstock 初期效果還不錯,但遇到狂牛症後,消費者不敢吃漢堡,來客數不到預期;同時間,又遇到日幣貶值、成本變高,不得已取消日幣 65 元的產品、調高售價,但顧客已經習慣了低價,一時很難接受調高售價後的麥當勞,導致日本麥當勞在 2004 年進入第一波低潮。 原田上任後,除了在價格面祭出緩和的日幣 100 元菜單,減少日幣 65 元產品取消後的顧客心理衝擊外,也推出 24 小時營業店。延續自身在日本蘋果電腦的改革手腕,把原本 340 名加盟主汰換成 220 名,直營店比例也從 70% 減少成 40%,降低總部的管理費用;每年也以約 100 家左右的速度,關閉不健康的店鋪,把資源集中到留下的店鋪、提高經營效率。 原田泳幸延續自身在日本蘋果電腦的改革手腕,汰換加盟主、降低直營店比例,每年也以約 100 家左右的速度關閉不健康的店鋪。 Shutterstock 原田接手的隔(2005)年,日本麥當勞的營業利益僅 32 億日幣,但 2007 年營業利益突破了 100 億日幣,2011 年更達到巔峰的 284 億日幣(與 2005 年相比翻超過 8 倍)。 雖然繳出前所未有的成績,但 2012 年獲利卻開始衰退,2014 年發生雞肉事件後,營業利益跌落到虧損的負 67 億日幣。原田接手後的第十(2015)年,日本麥當勞業進入第二波的低潮。 原田接手後,2007 年日本麥當勞營業利益突破了 100 億日幣,2011 年更達到巔峰的 284 億日幣,但 2012 年獲利卻開始衰退。 news.goo.ne.jp 40 年來首位外籍社長!再平凡不過的加拿大女性 Sarah,接手掌舵日本麥當勞 2013 年,日本麥當勞內部也發生了一件大事。雞肉事件發生的幾個月前,原田從社長轉任為會長,社長一職交棒給加拿大籍的女性 Sarah,她是日本麥當勞過去 40 年來的「首位外籍社長」。 日本麥當勞前社長原田泳幸(圖左)、卡薩諾瓦(Sarah Casanova,圖右) Getty Images Sarah 出生在近美加五大湖、人口僅 5000 人,沒有麥當勞的小鎮。畢業後因為想做行銷,加上自己很喜歡麥當勞,所以履歷也只有投麥當勞,順利錄取後,一路負責過俄羅斯、烏克蘭、日本、馬來西亞市場,是土生土長的「麥當勞人」。 Sarah 這次回鍋日本,雖然升任成日本麥當勞社長,但與光鮮亮麗、從蘋果電腦空降的原田相比,相對沒眾人熟悉的經營案例,所以上任後一遇到雞肉事件,便瞬間成為各大媒體的箭靶。因為在麥當勞的經歷皆以行銷類的工作為主,且是一位外國人,所以不少日本媒體都一路看壞她的表現。 日本知名餐飲評論家曾說過:「對日本麥當勞而言,目前最重要的是執行根本的經營改革。對行銷出身的 Sarah 來說,日本麥當勞所面對的經營危機,都是她未曾經歷過的,要她克服這些也太難了,應該過不了多久就會被換掉吧。」 Sarah 一上任後就四面楚歌,要同時面臨營收下滑、信譽受損、媒體抨擊、輿論壓力等難題。 people.cn 這些刊登在媒體上的文章、評論,對 Sarah 的領導統御,可是非常的不利。就連前社長原田,也在一次受訪中提到,「漢堡店市場變化快速且瞬息萬變,我已經交棒給 Sarah 兩年半了,希望大家能理解這個事實」。這番話聽起來,或許能解釋為「交棒給 Sarah 後才發生雞肉事件,所以她應該要對這件事負責」無論是否如此,媒體的一面倒,確實讓她非常難做事。 原田成功又失敗的啟示:市場瞬息萬變,企業應培養接班人、用不同思維面對變化 為何像原田這樣的鐵腕經營者,在日本蘋果電腦創下實績,也把日本麥當勞推上巔峰後,公司仍會遇到衰退期?歸納原因,或許跟他自己提到的有關,「市場變化快速且瞬息萬變」。因為瞬息萬變,所以就算以前是對的策略,幾年後也一定是需要修正的。 日本外食市場在那幾年,也出現如便利商店咖啡等更方便、更快速的對手,策略都需要大大小小地調整,但當事人要改變自己的思考邏輯並不容易。所以最根本的方式,就是論調或培養接班人,只要能固定 5~6 年論調或交棒給接班人,那組織就能換入新思維;而原本的舵手,本質上的經營特質應該還是尖銳的,只要換到另一個戰場,應該還是能做出另一個新代表作。所以只要論調或接班人制度完善,企業就能用更柔軟的體質、不同的思維,來面對市場變化的衝擊。 之後 Sarah 做了什麼,帶領日本麥當勞走出雞肉事件的第二波低潮,重新邁向高峰呢?她採取哪些與原田不一樣的手法,一步一步改善了日本麥當勞的體質,讓日本麥當勞即使在疫情下也刷新業績紀錄?請點此閱讀下一篇專欄。 (本文由「商社男的外食迷宮」授權刊登、編輯)