日本麥當勞（McDonald's） 這幾年真的是脫胎換骨，在加拿大國籍女性社長卡薩諾瓦（Sarah Casanova，以下稱 Sarah）的帶領下，一路爬上巔峰，連疫情也無法阻擋日本麥當勞的氣勢，去（2020）年營業利益更創下新高，來到日幣 312 億，讓許多當初不看好 Sarah 的餐飲市場觀察家跌破眼鏡。

Sarah 是怎麼做的？她的改革路線，與前社長原田泳幸差在哪？

原田在面對麥當勞第一次低潮時，曾提出回歸「原點」的口號，而接手的 Sarah 也是如此，不過兩人的策略有所不同。原田主打「品質、服務、清潔」的原點回歸，從各種跡象觀察，推測他當時應把不少心力放在「吃」，也就是「產品」上。實際執行的大方向是：不賣不像麥當勞的產品、重視出餐速度，並在後期也開發出宣揚麥當勞食物美味實力的高價值產品（日幣 1000 元）。

原田選擇集中資源在產品路線的策略，在當時看來其實是有成效的，但 前篇 也提到，時間軸拉長之後，競爭對手、社會事件紛紛出籠，當初的策略在時光的演變下，也需再重新定義，來符合最新的消費趨勢。

一接棒就四面楚歌！日本麥當勞被爆使用過期雞肉，面臨第二次低谷

日本麥當勞的最近一次低谷（第二波低谷），是從 2014 年被國內外媒體報導使用過期雞肉開始，這使日本麥當勞的食品安全信賴被嚴重摧毀，業績也受到很大的影響。（雖是供應商的問題，但就是有使用到，以下簡稱該事件為雞肉事件）

不過，在雞肉事件的前一（2013）年，日本麥當勞的營業額與 2012 年相比，就已經減少了 11%；而雞肉事件後，2014 年營業額又比 2013 年少了 14%。光這兩年業績就少了近四分之一。隔（2015）年初，雞塊裡又被發現不明的塑膠異物。連年的食品安全事件，讓日本麥當勞不只丟了業績，還失去了顧客的信心。

Sarah 的改革路線：不只偏重產品面！致力打造 Fun Place 的用餐體驗

2013 年原田下台、Sarah 接棒，一上任便遇到雞肉事件，便瞬間成為各大媒體的箭靶。因為在麥當勞的經歷皆以行銷類的工作為主，且是一位外國人，所以不少日本媒體都一面倒、一路看壞她的表現，更讓她難以做事、推動改革；知名餐飲評論家更直言，「應該過不了多久（Sarah）就會被換掉吧。」

Sarah 上任後的改革方向，雖然也是回歸原點，但與原田押在產品路線不同，她則是 「更上一層樓」的回歸，聚焦在「Fun Place To GO」的品牌核心，這也成了她的核心任務。

我第一次看到這個口號的反應，是像時間暫停一樣的停下來思考，「那麼好的標語怎麼被麥當勞用掉了」。一直到現在，我也還想不出有什麽比「Fun Place To GO」更實際的口號。為何我會覺得實際？看幼幼班小朋友的反應就知道了，通常小孩子聽到要去麥當勞，反應都會超級開心，而這個原始、最不受干擾的情緒反應，正好說明了這個訴求多具體地反應顧客的真實期待。

大部分經理人認為「產品」最重要，但 Sarah 很清楚地瞭解，在日本麥當勞的案例中，「整體最佳」才是顧客所要的，要均衡地分配資源到氣氛、行銷、環境等面向，不再只是偏重產品面，「Fun Place」的綜合力才是真正的回歸原點。

策略 ① 面談逾 350 位媽媽！收集訊息、聆聽顧客與員工的聲音，驗證改革方向

Sarah 做的事，跟她本人的背景一樣平實、不花俏。與一般受過正規訓練的 MBA 一樣，第一步就是收集訊息，她決定從顧客、員工等兩大方向下手。

要從顧客端確定「Fun Place To GO」是不是正確的方向，最簡單的就是詢問顧客目前的期待是什麼、設定的策略是否有符合他的期待。過程中，Sarah 發現日本麥當勞超過一半以上的顧客都是女性，且身份為媽媽的占了大多數，所以她就針對全日本 47 都道府縣的 352 位媽媽做了面談，用「媽媽的視角」重新了解顧客對日本麥當勞的期待為何。

而員工端的訪談，除了了解員工對目前公司的想法、建議外，很重要的一部分是穩定人心。當公司面臨低潮時，除了業績流出外，通常人才也會跟著流出。為了避免人才也跟著出走，這個「預防性」的訪談就非常重要。雖然當時日本麥當勞內部的氣氛非常低迷，但根據當時的調查，仍有 94% 員工認為在日本麥當勞工作是一件榮譽的事。這個結果也讓日本麥當勞吃了定心丸，對改革更有信心。

根據 Sarah 本人的描述，一系列訪談中，大家對日本麥當勞最期待的就是「Please make McDonald's fun again!」這也讓她更確定了「Fun Place To GO」大方向上沒什麼大問題。

策略 ② 約束限定產品宣傳！聚焦行銷「常規性」產品、往有趣、新奇方向前進

除了檢討無法追蹤成效的促銷活動外，Sarah 還做了一個很有邏輯的決定，就是把宣傳的主力聚焦在「常規性產品」（Regular Products，即：任何時候都買得到的產品）上，調整季節性或期間限定產品的宣傳比重。

邏輯很簡單，季節性或期間限定產品雖然也重要，但因特定時間後就沒銷售了，所以之前投入的宣傳就歸零，一切還要重來。但如果聚焦在常規性產品，就能累積顧客對產品的忠誠度，消費者產生需求時，腦海中就能馬上浮現出麥當勞，產品也是顧客全年能買到的、宣傳的時間也較能最大化。

但在實踐上，常規性產品都一成不變、沒特色，那要如何宣傳呢？Sarah 的策略關鍵字是：多元、有趣。舉一個日本麥當勞的成功案例，也就是將常規性產品結合有趣、好奇元素的「巧克力薯條」。

這產品其實非常簡單，就是在原本的薯條淋上棕色及白色的巧克力醬。加上巧克力醬後的薯條，大大增加了有趣程度，加上因為很難想像是什麼味道，熟悉、有趣加上驅使顧客好奇心的組合，一舉在市場上掀起話題，顧客紛紛分享自己吃完後的感想。除了讓麥當勞占據話題版面、加深品牌印象外，還對原本百年不變的薯條提出新吃法，有「Fun」的元素，也讓常規性產品（薯條）再次成為日本麥當勞中菜單的熱門餐點，更貼近了「Fun Place To GO」的理念。

策略 ③ 3 年翻新 1500 間店！比起要求員工一直笑，用更穩健的做法改造氛圍

店內氛圍、用餐體驗上，要如何把日本麥當勞變成真正的「Fun Place」？當然規定員工笑臉迎人，透過人的努力打造 Fun 的環境，都是麥當勞一直很努力做的事。但無論在哪家公司，只要是透過人去執行，效果總是會因人而異，不能保證所有員工的輸出都一樣。

所以日本麥當勞就把營造「Fun Place」的手段，延伸到店鋪改裝上。其實只要店鋪夠新，座位及空間舒適，自然就能接近跟「Fun Place」的距離；且改裝只要廠商按圖施工，就能打造出與最初規劃一樣的空間，不用擔心員工因人而異的表現，執行上比較沒有落差的問題，是營造「Fun Place」的眾多方法中，最穩健的做法。

日本麥當勞在回歸原點的第一年，只有 25% 的店是相對新的，但 3 年後幾乎超過一半的店（約 1500 家）都有做改裝。這是一個在財務上非常大的數字，如此龐大的投資如果沒做好財務規劃，是有可能讓日本麥當勞再次陷入多年赤字的，但執行後的結果顯示，日本麥當勞給顧客的印象從「主打高 CP 值的漢堡店」搖身變成「媽媽們歡樂聊天、泡小孩的空間」，新穎的店鋪也讓日本麥當勞更靠近 Fun Place 了。

策略 ④ 與百名意見領袖合作！加速新品上市速度、數量，策略性宣傳正面訊息

當時的背景，可說是「日本麥當勞一過街，媒體就紛紛發箭」。從食品安全、口味、環境、經營方針，甚至到經理人等，無一不受到媒體的高度檢視。當媒體上都是評論你公司的訊息時，消費者對你也很難有什麼好印象，那你想翻身也就更困難了。

Sarah 如何平反這些訊息？一個個反駁嗎？日本麥當勞所採取的方法，還蠻能運用在其它的情境，也就是「love over hate」。簡單來說，就是不理會評論類的訊息；反之，自己大量製造、散佈正面訊息，讓這些正面（love）訊息覆蓋掉（over）負面（hate）訊息。當網路上充滿著日本麥當勞的正面訊息時，自然能拉低評論類訊息被看到的比例。

日本麥當勞的第一步，是檢視新產品上市流程，縮短新品上市的時間、提高速度與數量。如此一來，每年上市的新產品數就變多了，可提供媒體報導的新品次數、數量也就增加了；另外，再結合百名以上的社群平台意見領袖，提供新產品試吃會，試吃後他們也會傳遞、分享訊息（理論上大部分應該都是正面的）。這樣的策略，不但增加了自然正面訊息數量，且正面訊息的來源出自四面八方（各個社群），評論類訊息數量被排擠、討論氛圍被減弱，自然在媒體上的形象就能煥然一新。

Sarah 給你的啟示：多花心思、努力做有正面影響的事，成功自然就會找上你

Sarah 在上任之後，當然做了不只上述 4 項努力。能成功的重要關鍵，應該還是 Sarah 本人的人格特質，她曾提到：

生意跌落到谷底時，其實反而是一個檢視整體經營流程的好機會。做 Leader 一定要堅強，不堅強就無法持續改革。

Sarah 的這句話，其實與上述回歸原點的第 4 個重點類似，不要放太多心思在處理負面的事，多放心力去發想、創作對組織有正面影響的事，成功自然就會靠近你。

（本文由「商社男的外食迷宮」授權刊登、編輯）