2021 年 1 月，Google 台灣總經理林雅芳讓所有員工做了領導力價值評估，讓員工了解自己會被什麼驅動，提升參與度。她發現，年輕世代的工作者非常在意自己是否被看見，有些希望能被公開表揚；有些喜歡被單獨讚美，讓她學到「即使你要給認可，也要客製化。」

在 Google，一年有許多頻次不一的面談、回饋時間。一年一次員工調查（Google geist），全體匿名讓員工可以自由分享對公司願景、福利等所有面向的看法；半年一次、連同績效考核的 360 度回饋；依照每個主管習性、頻率不一的一對一面談。

林雅芳說，Google 的產品要服務全世界的使用者，團隊組成就得夠多元。每個人的個性、價值觀都不同，要訓練自己跟不同背景的人溝通、共事，互相反饋很重要，因為透過它可以了解彼此差異，工作起來更順暢。

獲員工意見後，要進一步告知處理後續

以溝通來說，她習慣先理解團隊中每個人的溝通偏好。舉辦領導力價值評估工作坊，就是先系統性掃描員工，分享彼此的「驅動動力說明書」，以此建立共通語言。

她自己設定每個月和部屬進行至少一次的一對一面談：

了解最近有什麼事讓員工苦惱，以及什麼事對方做起來有成就感，「我會了解他們最近過得好不好，代表我是關心他這個人，而不只是工作。」

關心員工，是建立彼此信任的第一步。「 當員工願意跟我反饋事情，我一定會讓他知道我後續做了什麼行動，證明我是真的有把它當一回事。 」例如，當她得到「員工需要被認可」的反饋後，開始改變做法。除了不吝於讚美，就算看到不完美的部分，也會先認可、強化好的行為，再溝通哪些地方可以再加強。

資深公關總監張聿嵐補充，溝通時，要講出非常具體的建議，不能講感覺，甚至要丟出幾個具體可執行的方案，讓對方知道下一步怎麼做，才是比較有建設性的回饋。

突破自己盲點，請教資深同事、合作對象

林雅芳觀察，有些同事會積極請求、蒐集反饋，把反饋當成進步的原料。舉例來說，有些同事會在會議結束後問她，如何讓會議進行得更順暢、如何收斂意見等，「 自己有盲點，跟你合作的人從別的角度給你回饋，就是幫助你進步更快的能量。 」

她自己也是主動尋求回饋的人，如果她覺得某件事可能有更好的處理方式，她會主動約大主管吃飯，或是尋找可能有相關經驗的人。比方說，她最近行程很滿，就詢問大主管有沒有什麼方法能更有效率地安排行程，主管跟她分享，某些會議適合排在星期一，以利於後續項目執行推展，「通常你發出求救訊號，不會有人不回你。」

不只是向主管尋求回饋，林雅芳也習慣在一對一面談時，主動詢問部屬自己最近有沒有哪些事需要調整，或是不懂她為什麼要做這樣的決定，如果員工沒有及時跟她反映，等到事情過很久才提出，她會感到非常生氣，「讓團隊好是大家的責任，每個人都有分享的義務。」

Google 非常在意員工是否能自我進步，甚至幫助別人成長（lift yourself and others）。

當一個人可以主動幫助別人，甚至是把做得好的學習歷程分享給更多人，影響力就會大於只做自己的事，嘉惠更多人。

她強調，一個組織要很快進步，就必須成為願意分享的學習型組織。不只是分享好的做法，犯的錯也可以拿出來提醒別人不要走冤枉路，「分享不是愛現，是能讓更多人學習，影響力遠大於只做自己的事。」

林雅芳

台大工商管理學系畢業，曾任職於英特爾（Intel）、微軟（Microsoft）及華碩。2014 年加入 Google，2019 年 9 月升任台灣總經理，負責銷售與業務開發。