成立 38 年的台萬工業，專精生產腳踏車踏板及相關產品，在歐洲市占率高達 5 成，是業界的隱形冠軍。他們在台灣、荷蘭、捷克、德國、美國、印尼都有分公司，產品行銷至全球 70 個國家。

「最重要的，是我們一直以來不斷精進想法。」台萬工業董事長白政忠說，1992 年他們在印尼的生產基地，勞力密集的「手工業」是常態，一條產線要 50～60 人，一座工廠將近 1200 人。但隨著中國、東南亞的競爭對手崛起，對價格比較敏感的客戶，會往低價產品靠攏，對台萬的依存度逐漸下滑，他們開始思考，價格逐漸拚不過對手，必須發展中、高階產品，做好長期布局。

不過台萬在歐洲的核心客戶，比起價格更在意產品品質，因此公司才認為，產線全自動化勢在必行，「傳統一個零件組裝，人為操作的話，公差比較大，機器人來做，才能有統一標準。」

而且，在正式投入全自動化產線前，台萬已經做好兩個準備。

數位轉型前 2 個準備：穩定客戶、單點試行

首先，台萬的歐洲總部設於荷蘭鹿特丹、分部設在捷克，掌握生產、研發、品牌與銷售通路，且提供 72 小時即時供貨服務。換句話說，通路會跟大客戶穩定簽約，掌握了 60% 的固定訂單，少了臨時被抽單的風險，才有本錢投入轉型。

另外，2000 年起，台萬已經在印尼的生產線實施「半自動化」，加入更多機器設備幫忙，也是數位轉型的基底。「1992 年的印尼勞工，平均月薪是新台幣 1000 元，現在印尼一個工人，月薪是新台幣 1 萬元，成長了 10 倍。」白政忠表示，勞力不再便宜、生產成本飆高，也是轉型的契機。

台萬工業總經理白亞卉指出，以純手工來說，每條產線有 6 個組裝站，每站大約需要 7～8 人；半自動化以後，只需要 5 個組裝站，每站只需要 5 個人；到後期的全自動化，只需要 3 個組裝站、總共 3 個員工即可。況且，自動化之後產量也提高，以往人力一天工作 8 小時，機器可以運作 12 小時、甚至是 24 小時。

2013 年開始，台萬正式投入生產線全自動化，2014 年他們購入第一隻機器手臂，就要新台幣 200 萬元，工程浩大且成本高昂，相較之下他們做的踏板單價是 1.5 美元（約合新台幣 45 元），使得投資設備的回收期，要拉到 10 年左右。

2016 年踏板的生產線，採取全自動組裝；到了 2020 年，他們投資 4 億元，打造智慧工廠，結合倉儲與庫存管理，從接單到生產、製造、出貨，都靠 AI 處理。「 想要數位轉型，一定一堆問題，但不用怕，一個一個解決就好。」 白政忠舉例，他們有 6 大生產據點，到底要以哪一個地方為重心，做產線自動化，就是一個難題。

連選地點都是難題，最後決定回台投資

這時候，就要經過團隊密集討論，擬定最佳解決方案。例如，他們早期在印尼買了很多加工設備，但這些設備大多來自台灣，機器隨著每一年老化，有遠地維修的問題。

如果以歐洲為重心，還是會有語言溝通問題，在日本則是成本比較高。也因此，台萬 2013 年才決定以台灣為核心據點，著重回台投資。白亞卉補充，自行車在台中算是聚落型產業，很多零配件組裝廠，在世界有發言權，也是考量點之一。

轉型過程也需要克服「人」的問題，好比要做自動化生產線，可能因為規格改變，需要重新開模具，這會導致供應鏈廠商不滿，「就有廠商說，其他兩家都可以接受原本的品質，為什麼你台萬不行？」這時候就需要再三溝通，確保雙方理念一致，如果對方不願以品質為重，就分道揚鑣。

轉型成功的關鍵：決策和執行必須是同一人

數位轉型的過程，員工也會出現不同意見，像是機器進駐，自己會不會沒飯碗？白政忠耐心解釋，訓練一個員工，只要 6 個月，就能熟練操作機械手臂，而且科技進步、公司會更倚重員工，因為變成由具備知識的技術人員操作機器，人均產值更高。況且，隨著產能增加、產品品質提升，推升獲利，福利也會變好。

白政忠說，推動數位轉型近 8 年，「不敢說 100% 成功，但應該有做到 80% 的目標。」他認為關鍵是經營者要有轉型的決心，更簡單來說，決策者和執行者，必須是同一人。

為什麼？轉型有很多未知因素，如果是專業經理人來操刀，他很可能困惑、擔心，看到各種痛點與瓶頸，而躊躇不前。但只有從零開始創辦公司的經營者，了解生產製造的細節，知道自動化生能帶來多大效益，以及長期投資，多久得到回報，屬於合理範圍。

「沒有一個方法可以走一輩子！」最後，白政忠說，不論是數位轉型、或是智慧製造，面對最新局勢，唯有不斷修正，才能持續進步。