從補教名師到上市公司董座!陳立:教到聲帶壞掉,我才懂組隊的力量

從補教名師到上市公司董座!陳立:教到聲帶壞掉,我才懂組隊的力量

經理人 Managertoday
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卓越成功董事長陳明俊,有另一個更為人知的頭銜:數學補教名師陳立。經過37年發展,陳立數學旗下有高中、國中、國小、偏鄉教育等產品線,穩坐全台最大教育集團。
卓越成功董事長陳明俊,有另一個更為人知的頭銜:數學補教名師陳立。他從 1984 年創立數學家教班,經過 37 年發展,陳立數學旗下有高中、國中、國小、偏鄉教育等產品線,補習班學生超過 2 萬 5000 人,穩坐全台最大教育集團。 「以前上課到沒聲音,才慢慢想要團隊化。」陳明俊回憶,1987~1992 年期間,補習班成長速度驚人,學生從數百人暴增到數千人,直到他聲帶受傷,有次自己一邊寫黑板,一邊請其他老師「幫忙講」,才意識到建立團隊的重要性。 他認為教數學本身並不難,把師資團隊化,競爭對手也做得到。比方說,訓練師資之前,優先考慮求「質」還是求「量」,聘請的老師,是否一部分教前段班的學生,打響補習班招牌;或是專注課業的基本功,教懂一般學生。但這些策略,別人家也能模仿。 mdi-chevron-right-circle 延伸閱讀 不尊重團隊的人,必須滾!486先生:能力再好,破壞紀律就得走人 能在補教業近 40 年穩定成長,2020 年營收達到 7.6 億元。陳明俊說,關鍵是在管理上下功夫,也就是把補習班當成一間「公司」來經營,這一點,其他人未必能做、肯做。 老師、行政團隊都入股,確保頂尖人才不流失 1993 年,隨著「陳立」這塊招牌名氣增長,他們開始拓點,台北、新竹、台中、台南都成立分校,也培訓專業師資。問題是,好不容易教出來的老師,很可能被同業挖角,或是想自立門戶,到頭來變成一場空。 「為了鞏固團隊,我們讓老師、行政人員都入股。」陳明俊指出,鞏固人才是管理的第一步,他採取「3、3、4」的入股策略,30% 的股份由老師掌握、30% 是行政與營運人員、40% 由陳立品牌總部持有。 舉例來說,當他們成立新的分校,團隊剛開始一定得拿錢投資裝潢、設備,學生人數不足時,勢必有周轉期。但等到損益平衡後,再請老師與行政人員入股,老師不只拿鐘點費,不管他教 100 人、500 人,都是公司股東,享有分紅制度,「 30 幾年以來,我們總共有 50 位老師,離開的不超過 5 位。 」 同時,陳明俊 2008 年成立「策略運營中心」,高中部、國中部分設執行長,形成管理團隊,另設人資、財會、教務、資訊等職能部門。 但經過幾年,團隊發現新的痛點,由於每個分校由不同股東組成,採取財務獨立制,導致資源不能共享,使部分老師出現爭奪資源、明爭暗鬥的情況,打擊團隊士氣。 「這也是為什麼,我們 2012 年正式成立公司,甚至 2017 走到 IPO。」陳明俊表示,把集團公司化之後,所有人共享團隊資源,如果 A 分校怠惰,也會影響到 B 分校的利潤,所有人才開始良性競爭,不再各做各的事。 mdi-chevron-right-circle 延伸閱讀 員工特質差超多,怎麼管?和球隊學團隊管理,再「難搞」的部屬都能共事 失敗了才知道客戶需求,資源用在更有競爭力的地方 穩定團隊軍心、握有專業師資,陳明俊的下一課是了解客戶需求。他坦言,他們雖然深知有效的讀書方式,幫助學生進步,但這不代表每個決策都能成功。 他們曾想仿效日本,針對國中、國小學生,推出一對一家教班,最後卻以失敗收場。「我們輕忽了不同商業模式的差別,重點不是我想做什麼,而是客戶需要什麼。」 陳明俊發現,一對一家教班的小孩,大都需要伴讀,且父母不一定要求成績,可能著重重視品德的全人發展。換言之,即使團隊派出台、清、交的師資,也不見得最適合拿來教一對一。 這次失利,使他們開始想,到底要拿出什麼策略,才能拚贏其他人?他觀察,數位趨勢不斷發展,於是從 2015 年開始,陳明俊著重投入數位化資源,利用集團優勢,打造一站式、全方位的服務,做出差異化。 例如,他們推出線上解惑、線上補課系統,學生只要在考卷上掃 QR code,就能登入網站看試題詳解,以及老師預錄的教學影片。畢竟,所有客戶(學生)都希望便利性;數位化服務能提升學生學習的動力。 經理人 與在地安親班結盟,提供師資還幫忙招生 受到少子化影響,陳明俊這幾年也改變布局重心。他解釋,升大學門檻較高,無論師資、教材,地區性補習班都非他們的競爭對手,但少子化後,高中生人數每年下降,使得他們的主要客群縮小,必須開始耕耘其他年齡層(國中以下)。他說,以往陳立高中補習班占集團 95% 營收,現在國中比例從 5% 升到 13%,小學也有 3%。他們也打算再擴展,關注 k-12(幼稚園、小學和中學、高中教育)這塊大餅。 陳明俊想出的策略是,推出「陳立小學堂」分公司,和在地安親班、美語班,甚至是私立小學,做到異業結盟,「靠著品牌知名度,我們派老師進去,教他們的學生自然、數理。」 會有這樣的構想,是因為國小補習仍偏向地區化,儘管陳立的知名度高,一般父母還是傾向為孩子選擇鄰近的補習班。因此和各地區知名度高、較具規模的安親班合作,就能產生互利共生的加乘效果。 「等於我利用他的渠道,提供有競爭力的產品。」陳明俊說,每次合作前,都會做好整體規畫、開說明會,以及討論如何幫安親班招生。目前,陳立小學堂從 2019 年成立以來,每年營收成長 50%,成長動能已優於高中部水準。 陳明俊 1957年生,清華大學工業工程學士、高階管理碩士。1984年創立陳立家教班,2012年成立陳立教育公司,2017年入股卓越成功,現為卓越成功董事長。 卓越成功 年營收 7億7600萬元 創立時間 1984年 員工數 235人 營運項目 國小、國中、高中、偏鄉教育