想像你剛進一間公司，還不熟悉工作內容、組織文化與溝通方式，有個職場前輩，在你身邊指導你，你是否會覺得比較心安？《富比士》（Forbes）2019 年調查，有資深前輩帶領新人適應環境，可降低員工離職率近兩成，在日後工作表現也較好。美國西北大學研究也指出，有優秀前輩指導的員工，擁有較多升遷機會、較高薪資、以及較好的工作表現，成為超級巨星（superstars）的機率是其他人 6 倍。

美國喬治亞大學工業與組織心理學博士、政治大學企管系特聘教授胡昌亞表示，師徒關係（mentoring）能讓員工花費最少時間，適應工作內容與組織環境，提升留才率與組織生產效能。對徒弟而言，可以更熟悉工作內容、適應組織文化、建立人脈；對師父而言，能滿足成就感、人際連結等內在動機，也有助於降低資深工作者的職涯停滯感。

《財星》（Fortune）報導，美國 500 大企業中，有近 70% 實施師徒制；在台灣，商業雜誌《Career》2006 年調查，76% 上班族曾在踏入職場時，受過職涯導師照顧。

師徒制原意是工作場域上的人際關係（interpersonal relationship），是指資深者傳授智慧與知識給經驗較少的同伴的過程。「mentor」（導師）一詞是從古希臘神話人物曼托爾（Mentor）的名字延伸而得。曼托爾在國王參加特洛伊戰爭期間，在宮中輔佐王子鐵拉馬庫斯（Telemachus），所以後來「Mentor」就引申具有指導、陪伴的意味。

後來也有企業在內部建立正式的 mentor 制度，所以如今師徒制涵蓋正式與非正式的人際關係。前者是你進入公司後，企業便指派一位指導者給你，後者則是由你主動建立人脈連結、向前輩請益，比較偏向友誼關係。在職涯發展早期調查中，發現表現好的員工，背後通常有一個好的指導者，才促使企業把師徒制常規化，替每位新進員工分配指導者。

表現愈好的新進員工，愈容易受到前輩幫忙

胡昌亞表示，過去師徒制研究多半在談論師父與徒弟如何配對才會成功，舉例來說，性格、價值觀與做事方式相近的師徒，對這段關係會比較滿意。但是她的研究主要是回應大家對師徒定位的誤解，譬如，徒弟誤把導師當成是職場上的 babysitter（保姆），以及如何避免在師徒關係中讓徒弟感覺自己被壓榨。

以前者來說，被指導者不是一有問題就找師父，因為在任何人際關係中，大家都喜歡與正向的人互動，更重要的是，師徒關係屬於在職場上的專業關係（professional relationship），導師會觀察徒弟有沒有潛力，因為在職場上，大家時間跟資源都有限。因此在國外研究中有個「明日之星」（rising star）假設，在談非正式師徒關係中，誰容易找到師父？答案是主動性高的人。一是他們會主動建立關係，在建立關係前也會做好準備，知道可以向哪些人請教哪些問題；二是遇到困難時，他們也會先想好有哪些備案，再去請求協助。

指導者會認為你性格積極、具有發展潛力，值得跟你建立關係。換句話說，師父會主動幫忙徒弟，並不是考量對方需不需要幫助，而是他值不值得幫助。因此表現好的人，更容易受到幫忙，這些是長期累積下來的人際互動結果。

胡昌亞研究也發現，徒弟的情緒會影響導師喜不喜歡這個徒弟，指導者愈喜歡被指導者，就願意提供更多幫助。

假設徒弟都是愁眉苦臉、帶著負向情緒去求助，久而久之師父對徒弟就不會有太多好感；即使你遇到挑戰、但是當你帶著解決方案，去找師父時，情緒就不會那麼負面，師父也會認為你有潛力，願意支持你。

對後者來說，要避免員工產生被壓榨感，在指導者選擇上，就應該避免指派直屬主管作為導師。胡昌亞舉例，某人在你的部門待了 3 年，非常熟悉工作內容，你也知道他想調到另外一個部門，可是這麼好的人要離開，你就得重新找人，你會不會讓他走？恐怕不會。

假設是非直屬主管、其他部門的資深同事，才比較可能告訴你，遇到這種情形怎麼跟主管協商。一方面迴避在職場上的利益衝突，一方面也讓徒弟有拒絕或反駁導師的空間。

擔任導師的，多半是企業的中高階主管，他們在平常工作已經很忙碌的情況下，還會有擔任導師的意願嗎？但是胡昌亞研究中發現， 職場導師工作很忙很累、與他是否願意擔任師父沒有相關，反而是導師對工作的熱情，譬如對工作很投入、認為公司對你很重要、或者公司很照顧員工，對擔任師父的意願具有正向影響 。

職場前輩為什麼想教人？跟工作熱情、組織文化有關

胡昌亞解釋，不論正式或非正式的師徒關係，師父付出的心力大部分不會列入考績，跟薪水、升遷無關，但是照顧新人又屬於額外的事，這就需要很強的內在動機，才能驅使導師行動；如果我不覺得公司對我好，我這麼辛苦、幹嘛對徒弟好，這樣的想法都屬於人之常情。因此，師徒關係雖然屬於個人的人際關係，但是想要把它變成組織制度（practice），組織氛圍就相當重要。

公司氛圍會影響員工擔任指導者的意願。雖然原本就助人傾向高的師父，不論公司氛圍是否照顧員工，他都願意幫助新人、扮演好指導者的角色；但如果是助人傾向低的師父，在扶植徒弟時會端看組織對他的支持程度，組織支持程度愈高，他才願意給予徒弟較多的職涯發展支持及社會支持。

「所以我覺得這是一個 balance（平衡），假設公司氛圍是互相幫忙的，誰當導師都不會出大錯，他都會做好師父該做的事情。但如果是自私自利的情況下，愈精打細算的師父、愈覺得自己何必付出？」換句話說，師徒關係是組織文化長期互動的結果，並非短期實施就能產生效果。

導入師徒制前先想想，組織想達到什麼目的？

因此在導入師徒制前，組織需要思考為什麼想做師徒制？實施師徒制，應該回歸師徒關係的初衷，是替員工建立強大的人際網絡、滿足員工的社交需求，或者是讓新人覺得不孤單、有人可以提供協助，自己是受到關心的。

但胡昌亞提醒，不要認為師徒制能解決制度面的問題。以離職率為例，不論是國內外研究都指出， 薪資低是影響離職意願最重要的因素 ，假設公司福利薪資不好，想透過師徒制解決員工不斷跳槽的問題，不僅無法解決，反而讓組織裡的資深前輩更辛苦，更甚者，有些導師會要徒弟趕緊跳槽、離開這個火坑。

倘若公司氣氛良好、平時人際互動的情境多，譬如慶生會、happy hour、尾牙讓不同部門坐一起、建立全體員工通訊錄等，就有機會讓員工接觸到不同的人，不用特別推行，也會發展出非正式師徒關係。

若要推行正式師徒制，胡昌亞建議，在導入前最好可以有個簡單的訓練。譬如，告訴師父，要給予哪些指導、該幫忙到什麼程度；新人進來第一周、第一個月、第三個月，都可以跟新人聚餐、聊聊，遇到新人壓力大時，師父可以用什麼方式分享經驗；同樣也可以讓被指導者理解，導師不是「工具人」，不能遇到問題、未經思考，就去找師父求助。

企業也可以問問關係不錯的師父跟徒弟，怎麼樣做得比較好；失敗的，也可以詢問過程中發生哪些狀況，避免再次出錯，這些都是容易執行、且能看見成效的舉動。

胡昌亞

美國喬治亞大學心理學博士，現為政治大學企業管理系特聘教授兼系主任。研究專長為師徒關係、組織激勵、人力資源管理。曾獲 2007 年美國管理學年會職涯分會最佳實務論文獎、2020年《中華心理學刊》最有影響力論文獎。