集點兌獎是餐飲業鞏固熟客的常見做法，試想一張已經蓋上兩點的 12 格集點卡，與 10 格的空白集點卡相比，哪張卡會讓你想集滿呢？

美國《行銷研究期刊》（Journal of Marketing Research）中的研究曾針對兩種卡別做實驗，發現已蓋章的卡片會創造領先的優勢感，能加快顧客消費集點的速度。

《開啟你的正向天賦》表示，上述實驗揭示了只要改變人們的主觀認知（集點卡已蓋章），無論客觀上的目標距離遠近（還需要 10 點），都能使人們產生想要達標的動力。同樣概念也用於領導上，正向思維的主管在面對挫敗時，不會第一時間情緒潰堤，反而能帶領低迷的團隊理性解決問題、重新定義目標，激勵大家成功近在咫尺，不要洩氣。

著眼於做對的事，斟酌斥責的時機

《正向領導力》的作者金・卡麥隆（Kim Cameron）認為，正向領導策略還包含：肯定部屬、創造正向的工作氛圍、建立支持體系，以及提供有意義的工作內容等內涵。

馬克・吐溫（Mark Twain）曾說：「一句讚美的話可以讓我活上兩個月。」讚美是激勵員工最直接且有效的方式。不過讚美也需要技巧，《共好與同贏》提到，人們聽到讚美時常有兩種反應：一是出於謙虛而覺得不好意思；二是誤認自己的讚美太少。錯誤的讚美會導致這兩種情況，讓員工無法吸取讚美的養分，反讓他們失去工作動力。

讚美「結果」忽視「過程」就是常見的錯誤，會讓員工覺得成功只是偶然，試著將「達成本季業績好棒」換成「過去一個月的團隊努力才有今天成就」。

另外，也不建議藉由比較來凸顯某人特別優異，試想老闆在朝會看著你說：「你是團隊最棒的員工！」，你一定會覺得難為情。在讚美中刪除「最高級或比較字眼」，用「提案很棒、態度認真」等話語，直接稱讚員工做對的事，效果會更好。

《共好與同贏》建議，領導者可以實施每日一封簡訊或信件的讚美計畫，感謝身邊的家人或同事，學習拿下習慣挑錯誤的眼鏡，關注員工值得肯定的表現。

這不表示領導者不能指正成員的錯誤，但需要斟酌斥責的時機與次數。《開啟你的正向天賦》提到， 由於人類天生會將負面事物看得更嚴重，一次正面的讚美，無法抵消一次負面的斥責 。

美國心理學家馬西歐・洛薩達（Marcial Losada）推算，職場上較理想的情況是「正負向互動比例」至少要達到 3：1。如此一來，員工比較能獲得改進的燃料，在接受回饋時，會更願意成長。當正負向互動比低於 3：1 時，團隊的投入程度會降低、成員流動率也明顯增加。

領導者的職責：引導員工體認工作使命

該怎麼翻轉員工自認小螺絲釘、容易被他人取代的工作心態呢？領導者要讓員工發掘工作的意義與價值。可與羅伯特．格林里夫（Robert Greenleaf）的「僕人式領導」精神呼應， 領導者不是讓員工為自己服務，而是協助員工在職務中發揮潛能，為了團隊和更高的社會使命服務，增加自我實現感受 。

弘道老人福利基金會就透過工作設計提升「長照居服員」的工作價值，他們將居服員視為「照顧祕書」，在協助個案打掃、做飯之外，還能替長輩安排客製化的照顧計畫，例如與熱愛慢跑的長輩約定要努力復健，日後參加馬拉松比賽。弘道的做法不僅翻轉外界對居服員低階勞動的刻板印象，更讓員工自行體認到工作的意義。

《更快樂：哈佛最受歡迎的一堂課》提到，讓員工完成稍有挑戰性的任務也可以增加員工的參與感。領導者可在績效考評時，與部屬討論明確目標，鼓勵他們承擔責任；或是透過部門輪調、開發新計畫，為員工在組織內找尋更合適的角色。

設計衡量成果的小機制，就能提升成就感

工作設計應以員工的角度出發，《真正無懼的身心防彈術》提醒，「試著讓某人拿出成果」跟「試著改變這個人」是兩件事，有時說服人們工作，比改變他們的想法容易。例如你想激勵收銀員提升效率，與其從公司獲利出發，對他們曉以大義，不如理解員工怎麼想這份任務？他們可能認為收銀員工作掌握度低、沒有成就感。

美國的目標（Target）百貨曾開發一套機制，收銀員掃描商品條碼時，會出現速度快慢的燈號，完成結帳時螢幕會出現結帳速度的表現分數，速度過慢會有資遣的危機。這項機制讓枯燥的工作變有趣，員工也從工作中獲得小小成就感。

透過創意的激勵方式，員工與公司的目標能更有效對齊。