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花旗員工未接種疫苗「將被開除」!雇主可強制員工打疫苗嗎?疫情間的 4 個勞資問題

2022-01-14 採訪·撰文 簡鈺璇
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(2022.1.14 編按)根據路透社報導,花旗集團(Citigroup)要求美國員工須在本月 14 日前接種新冠肺炎疫苗,否則將放無薪假,若月底仍未接種疫苗將被解雇,除非取得豁免。不只花旗,Google 和聯合航空(United Airlines)亦有強制員工打疫苗的相關規定。場景換到台灣,雇主是否能要求員工打疫苗?甚至因為員工不配合而解僱?

去年(2021)為了防止變種病毒 Delta 傳播,Facebook、Google、沃爾瑪(Walmart)等美國企業,要求員工返回公司上班前,必須接種疫苗。

儘管美國公平就業機會委員會(Equal Employment Opportunity Commission)表示,雇主可要求所有現場辦公的員工都接種疫苗。然而,這也衍生勞資爭議。根據《華爾街日報》,德州某醫院將接種疫苗做為聘僱條件,解僱未接種者。《紐約時報》指出,美國許多工會持反對意見,認為雇主沒有權力干預員工對個人身體自主權。

當所有人都有機會打到疫苗時,台灣企業能否要求員工接種,才能返回辦公室呢?雇主為了營運與防疫考量,請未打疫苗者自費快篩是否合法呢?員工通勤間染疫,算不算職災呢?員工擔憂染疫,不願結束遠距工作,雇主能解僱嗎?

本篇羅列疫情間勞資常見的問題,由資深人資專家曹新南為大家解答。

Q1:雇主能否強制員工接種疫苗,才能返回公司工作,違反規定者以無法提供勞務為由,記曠職處理呢?

A: 中央流行疫情指揮中心(指揮中心)已頒布相關行業恢復營運的指引,例如「衛生福利機構(社區型)因應 COVID-19 防疫管理指引」,明定社區型長照機構、精神復健機構等機構的服務條件是「整體工作人員疫苗施打率達8成」,未接種依苗者服務前應提供快篩陰性證明。

也就是說,除了指揮中心要求的特殊行業別外,雇主不得強迫勞工施打疫苗、快篩、PCR 檢驗,也不能因勞工未配合而拒絕其所提供勞務。

資深人資工作者曹新南表示,在政府未強制規定接種疫苗才能提供勞務的狀況下,若雇主不讓未接種疫苗者返回工作崗位,這可能涉及《民法》487 條「僱用人受領勞務遲延」規定,意即「勞工想上班,但老闆拒絕受領勞務」,在此情況下,企業仍須給付勞工薪水,且不得要求勞工補服勞務。且不能歸責於勞工,不得有不利待遇,或將其記為曠職,抑或以此理由而解僱。

然而,若是在政府亦強制員工接種疫苗的情況下,就不能歸責於雇主,雇主可拒絕未接種疫苗者提供勞務,且不給付薪資並不違法。

不過,雇主是否可以因此而計員工曠職,並依《勞基法》12 條「無正當理由繼續曠工 3 日,或一個月內曠工達 6 日者」予以解僱呢?曹新南認為,這是有爭議的,勞工如果因健康、安全性因素或尚未預約到等原因而未接種疫苗,並非勞工故意,指揮中心也表示該情況「不宜」視為曠職,需要勞資雙方協商。

延伸閱讀:員工擺爛,能直接開除嗎?要預告期、資遣費嗎?勞基法這樣說

與其用強制員工打疫苗,不如採鼓勵政策。曹新南表示,部分台灣企業做法是給員工兩天帶薪的疫苗假,或是為員工投保疫苗險,紓解員工對健康風險的疑慮。

Q2:雇主基於防疫理由,要求未施打疫苗的勞工支付快篩費,該做法是否合理?

A: 曹新南認為,有兩種情況需討論,一是指揮中心規定的特殊行業別,一定要出示員工快篩陰性證明才能服務,快篩費用應由勞資雙方協商如何負擔;二是指揮中心未規定的業別,企業基於經營管理要求員工定期快篩,指揮中心建議費用應由雇主負擔。

曹新南表示,勞工屬於經濟弱勢方,快篩費用建議應由雇主負擔,在艱難的疫情時刻體恤員工,經理人若很擔憂疫情帶來的停業風險,可為企業買保險,將風險轉嫁出去,同時避免勞資關係緊張。

Q3:三級警戒解除後,公司開始要求員工返回實體工作崗位,若員工在工作場所或通勤途中染疫,可否申請職災?

A: 應分為兩種情況,一是在執行職務中或工作場所染疫,二是在上下班通勤途中染疫。

勞動部職安署表示,勞工在執行職務過程中,或在工作場所染疫,職安署都將從寬認定為《職安法》的「職災」,但在上下班通勤途中染疫不算《職安法》的職災。職安署解釋,這次疫情嚴峻,工作場所以外的地方,不是雇主可支配、指揮的範圍,雇主沒辦法進行風險控管,因此通勤途中染疫不屬職災。

不過勞保條例傷病審查準則較為寬鬆,勞保局說,只要勞工提出具體事證,仍會就個案事實認定,給予職災給付。

曹新南解釋,若是在執行職務中或工作場所染疫,職災補償牽涉到「雇主補償」與「勞保的職業災害給付」兩項,員工能領到兩筆補償金, 一是依據《勞基法》59 條,雇主應在勞工治療或休養期間支付原本的工資,並負擔必要醫療費用;二是勞保有職災醫療和傷病給付金。

若是通勤上下班時染疫,可能只有勞保的職災給付金。 曹新南表示,勞保局大多認定通勤屬於職災範疇,只要勞工提出具體事證,有機會獲得勞保的職災給付。然而,雇主需不需依《勞基法》59 條,支付勞工休養期間的原本工資及醫療費用?目前依據職安署的意思是不可歸責於雇主,在認定雇主的補償責任上會有困難。

Q4:員工擔憂染疫拒絕返回實體工作崗位,堅持遠距辦公,雇主能解僱勞工呢?

A: 曹新南表示,從公司改到住家,再從住家改到公司算是工作的調動,這件事要勞資雙方同意,雇主可在執行遠距工作政策前,事先約定疫情減緩時,勞工要返回原本的工作場所,若沒有事前約定,事後調整需要勞資協商。

延伸閱讀:試用期後會調薪、待遇優於勞基法,是福利還是底線?破解面試十大謊言!

不過,依據《勞基法》10-1 條來看,企業要求員工返回實體工作崗位屬於合理的工作調動,符合企業經營上的必須,且勞工的工資和職務未變動,因此員工應該配合公司的規定,若未配合規定可記為曠職,符合《勞基法》12 條第一項第 6 款規定「無正當理由繼續曠工三日,或一個月內曠工達六日者」,雇主得不經預告終止契約。

然而,目前的癥結點是疫情尚未穩定控制,曹新南不建議企業採取強硬手段,鼓勵勞資協商,雇主可採用績效管理機制,假若遠距工作的績效與現場工作一樣,就開放彈性工作的空間,這樣做比較體恤勞工。


曹新南

資深人資工作者,現為人力銀行社群中心執行長。
多年深耕人力資源領域,擅長勞動法與相關社會議題,致力將勞動法令更普及化。

參考資料/EEOC, MarketWatch, WSJ, New York Times, 勞動部職業安全衛生署

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海外布局加速、AI 重塑職能,企業如何降低人才風險?精英文化與 Pearson 談數據驅動的人才決策

2026-07-27 經理人 x 精英文化
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當 AI 重新定價職場能力,昨天評估人才的方法,還能辨識明天需要的戰力嗎?來自 Pearson 與精英文化的專家指出,從即戰力轉向重視敏捷力、溝通等無形能力,人才管理正走向持續評估與賦能的新結構。

對台灣企業而言,與國際市場的深度連結從來不是選擇題。無論是半導體、精密製造,到積極拓展海外據點的金融業,企業急需確認人才是否具備「在變化的環境中快速適應、有效溝通協作」等能力。過去企業多透過經歷、年資或單次能力測驗判斷人才是否適任,但當工作環境逐漸國際化、職能快速變動,傳統評估方式已難以反映同仁在真實工作情境中的表現。尤其當團隊需要跨國協作或外派人才時,未充分掌握其適應力、溝通力等特質,對企業來說已經是不可忽視的風險。

對此,熟悉東京市場多年的 Pearson(培生集團)亞太區人才解決方案負責人 Stuart Connor,與深耕台灣企業外文培訓與評測多年的精英文化產品經理 Johnny 都指出:AI 時代,企業的人才佈局能否跟上職場的變動,取決於是否掌握人才多面向的能力數據。

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Stuart Connor 認為,應用 AI 提前讀懂全球人力市場職能需求的變化,對於輔助企業決策非常重要。
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AI 正在壓縮職能的生命週期,企業如何提前應對?

Stuart 長期為跨國企業解讀勞動市場數據。他建議,台灣企業可以運用不斷更新的 AI 勞動力預測系統,追蹤全球領先市場的職務變化,讓企業及早規劃人才轉型方向,而非等到職能缺口浮現才被動應對。他指出,AI 帶來的衝擊並非均勻分布:對於文書、會計等流程明確、可重複的白領作業,較容易被自動化承接,職缺數量在數年前已顯著收斂。

以軟體開發為例,企業對程式撰寫能力的需求正在改變,轉向重視能運用 AI 工具解決問題、理解商業需求的人才。單一技能的價值週期正在縮短, 世界經濟論壇《Future of Jobs Report 2025》指出,企業最重視的人才特質正快速轉變——韌性與敏捷力、持續學習意願等特質的重要性顯著攀升。 唯有鼓勵人才將能力持續提升與重塑(Upskill & Reskill),才能因應未來職務需求的演進。

AI 是衝擊的源頭,卻也是新世代學習的最好工具

Stuart 認為,儘管職能的生命週期因 AI 而加速壓縮,AI 卻是新世代學習的最好工具。 過去「暫停工作、特地看三十分鐘課程影片、做完測驗就算完成學習」的傳統模式,實證顯示難以形成長期能力;真正有效的學習,需要結合實際工作情境與持續回饋。

Stuart 主張,有效提升職能的方式,應該要將學習進度,鑲嵌在真實工作流程中:AI 可以在員工執行任務的當下衡量溝通表現,或在結束任務後,即時給予教練式的回饋,並依其職務屬性與程度,生成量身訂製的口說練習情境。

學習不再需要放棄生產力,而是可以在工作中自然發生的成長機制,這是過去所做不到的:透過 AI 科技賦能(empower)人才。但在規劃培訓路徑之前,更根本的問題是:現行用以評估同仁外文溝通力的工具,看得見同仁的能力全貌嗎?

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Johnny 認為, AI 已能有效評估員工在全英文情境下的口語應對,反映更真實的溝通能力。
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為什麼評估國際人才時,口說能力比聽讀更關鍵?

評估國際人才時,口說是最容易被忽略、卻風險最高的一環。根據 Pearson 的調查,超過七成非母語受測者的口說能力,會比聽與讀的成績低了至少一個 CEFR 等級。

精英文化產品經理 Johnny 指出,過去企業把評測視為「篩選」工具——達標就過關、未達標就淘汰。但評測的價值如今已不在篩選,更多在於幫助企業理解每位同仁的能力全貌,作為後續培育與讓每個人適才適所的依據。

許多企業目前仍以聽力與閱讀測驗作為主要英語能力判斷依據,但這類評估往往無法反映員工在真實商務環境中的溝通表現;忽略評測外派人員口說能力,極可能導致跨國團隊在日常協作中產生溝通誤解、資訊漏接,進而造成專案延宕與決策效率下降,讓企業付出不必要的成本。

他進一步剖析,跨國會議與管理考驗的是即時多工的綜合能力:與會者須同時聽懂對方、思考答案、組織回應、還要顧及組織交付的溝通任務是否有達成,認知負荷上遠超聽讀測驗的強度。如今 AI 評測在技術上已經相當穩定,可以模擬商務情境強度,並全面性地評估受測者的溝通能力。Stuart 也提醒,口語建立的信任與關係仍是商業往來的根基;在真實溝通強度下得到的能力數據,對企業才有實際的參考價值。

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透過比對培生龐大的全球各產業資料庫,可以得知同仁在全球相似職位的能力水準。
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讓無形能力成為可管理的資產:資料的深度決定 AI 的競爭力

關於 AI 科技在人才管理扮演的角色,Johnny 的見解是:數據為基礎,AI 則是加速器;評測機構是否累積數十年、成千上萬筆真實口說語音數據與對應的評分標準、以及背後專業研究團隊的持續研究,才是 AI 能系統化用於人才評鑑的關鍵。

Pearson 已累積近二十五年的語言評測資料庫,可以提供個人或人資部門,對比到 1,400 種職務角色所需的語言能力門檻;人才決策自此告別經驗直覺,走向以證據為基礎的策略配置。而這套以數據驅動評估的邏輯,正在延伸到語言以外的領域,像是適應力、持續學習意願、問題解決、跨文化彈性、人際敏銳度與韌性,這些過去僅能靠主管直覺判斷的無形特質,如今都能透過行為科學與 AI 轉化為可比較的量化指標。

對於企業來說,評測與培訓是同一流程的前後段:前段多面向了解人才,後段則鼓勵同仁持續學習,對多變的職場更有適應力。如今 AI 已經能一步步引導員工,形成持續精進的學習模式。Stuart 補充,好的系統應具備標準化能力量尺,並切分為循序漸進的學習任務,讓學習者在每次評測、甚至每場視訊會議後,都能清楚掌握自己的位置與精進方向;市場資料也必須動態更新,過時的資料只會導向過時的決策。

人才策略的高度,決定國際化的成敗

回到企業國際化的本質:人才的成長速度就是組織的競爭力;率先建立新一代人才框架的企業,將取得難以複製的先行優勢。精英文化代表的不是某項測驗,而是一套協助企業用數據理解人才的方法,未來將持續引進更完整的評估與發展工具,協助企業建立適應新時代的人才評估框架,讓敏捷力、溝通力與跨文化適應力,成為台灣企業能衡量並重視的人才特質,讓人才決策從經驗直覺走向數據驅動,降低企業在國際化過程中的人才風險。

Pearson 對於人才管理的前瞻思維,透過精英文化在台灣的深耕與轉譯,將更精準地落地實踐。人才管理的典範轉移已然展開:以評測重新理解人才,以數據支持組織決策,以學習驅動長期成長。看懂這場轉變的領導者,將為組織贏得下一個十年的人才紅利。

常見問題 FAQ

Q:想了解各種人才評測,企業可以從哪裡開始?

初步釐清評測目的後,選擇有顧問能力的合作夥伴。好的夥伴能將評測數據轉譯為清晰的報告解讀與培訓方向建議 。目前在台灣,精英文化深耕外文人才評測與培訓逾二十五年,累積超過六百家上市櫃企業客戶實績。

Q:企業要外派員工至全英文工作環境,該用什麼方式評估英文能力?

應優先評估口說。根據 Pearson 調查,超過七成受測者口說能力比聽讀低至少一個 CEFR 等級,僅看聽讀成績會高估外派人才的實際溝通能力,增加跨國協作的風險。

Q:AI 如何幫人資盤點員工的適應力、韌性等語言之外的無形能力?

結合行為科學與 AI 所開發的人才評測,將韌性、學習意願、問題解決、跨文化適應力等無形特質轉化為量化指標。企業可在招募時施測以了解求職者,亦宜用於盤點重點部門,依任務快速組建最適團隊。精英文化與 Pearson 合作引進的人才評測,即涵蓋上述維度。

Q:導入 AI 學習工具,為什麼比看課程影片更有效?

傳統看影片、做測驗的模式,記憶留存率兩天後僅剩三成、一週後降至一成。AI 能將學習鑲嵌在真實工作流程中,於任務當下衡量表現並即時回饋,讓成長在工作中自然發生。

延伸連結:

口說評測,數據為本:探索 Versant AI 英文口說測驗 適應韌性,科學量測:探索人才敏捷力評測 即刻健檢,對標全球:企業英文口說能力健檢工具

[本文由經理人整合行銷部與精英文化共同製作]

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