你是否曾經羨慕過，看見別的組織合作無間，各司其職拿下優秀成果；另一邊卻想著自己的團隊，為什麼總像是一盤散沙，光是協調溝通就要耗去大把時間？

其實，每個團隊或多或少都會遭遇一段媒合、衝突的過程，才能轉化成團隊合作，需要經過反覆調整，才有辦法變成事事練達的樣子。

小型團隊更要講求合作無間

1965年，美國俄亥俄州立大學（The Ohio State university）教授布魯斯‧塔克曼（Bruce Tuckman）在其論文《小型團隊的發展序列》（Developmental Sequence in Small Groups）中就提出「團隊發展的 4 個階段」；又於 1977 年加入第5個階段，形成了至今仍被廣為應用的「塔克曼團隊發展階段模型（Tuckman Stages of Team Development Model）」。

塔克曼團隊發展階段模型用在解釋「團體成型」到「完成任務」之間會經歷的一連串狀態，而「團體」可指剛起步的小型企業，也可以是公司中為專案而生的團隊。這類型團隊的共同特徵，都是人數不多且每位成員之間緊密聯繫，若有效整合則能夠事半功倍，反之，則容易因為摩擦而拖累整體進度。

不只專案執行，連搶銀行也需要的團隊發展模型？

近年火紅的 Netflix 西班牙搶劫劇《紙房子》，是在講述主謀「教授」召集了一群來自各地的好手搶劫皇家金庫，透過事前培訓、規畫與分工，一夥人潛入並掏空金庫的同時還要調節團隊內部衝突，最終教授成功帶領著一群火爆的搶匪們，成功搶劫的故事。

整個過程也可以利用「塔克曼團隊發展階段模型」來解釋，以下分別解釋各個階段的含義，並以紙房子作為參考例子：

階段一：形成期（Forming）

團隊發展中的嬰兒與孩童期，團隊的成員第一次相聚，充滿不確定性，成員之間需要建立互信關係，工作的準則與團隊共識都尚未建立。在這個階段中， 領導者可以清楚傳達團隊成立的目的與願景、協助成員發展個人目標及任務 ，也是讓成員熟悉彼此，凝聚團隊向心力的重要階段。

教授在團隊形成之初，就提供了完善的發展走向，確保內部成員都能了解計畫的挑戰、方向和目標。因此在團隊草創階段，他做了以下安排：
1. 使用代號，不使用真實姓名，且成員間不能有私人關係，都是為了讓彼此能專注在眼前的任務上。
2. 依照成員的背景，分別給予最適合的職位。例如駭客背景的「里約」，能夠擔任團隊的工程師；油井焊接工「波哥大」則負責操作器具、鑿穿金庫的大門等，每位成員各司其職。
3. 針對搶案內容，教授也制定了相關的培訓課，不僅模擬過程，也假設各種突發狀況，藉此培養危機處理能力。

階段二：風暴期（Storming）

風暴期相當於團隊發展中的青少年叛逆期，團隊內部的差異漸漸浮現、意見與衝突增多，甚至開始形成派系，質疑對方的觀點是否正確，成員也容易在求取共識的過程中爭吵。

在這個階段， 領導者應該站出來主持解決衝突 ，鼓勵成員針對差異提出看法，引導雙方站在彼此的立場思考，找到解決方案。同時也應該落實工作規範，訂定團隊成員一致認同的標準。

在搶案中，成員內部曾經分裂成兩個派系：團隊利益為上，承擔著被逮捕的風險，先將黃金運給金庫外的同伴；或者是以自己的安全為重，把黃金留在身邊，當作與警察交涉的籌碼。

兩批人馬會吵得不可開交，正是因為缺乏領導者「教授」做出統一的指揮；直到後來由副手「里斯本」出面主持計畫，除了詳細解釋團隊當前處境，也化解了派系之間的不愉快，才能讓後續的合作更加順暢。

階段三：規範期（Norming）

這個階段代表團隊已經逐步走向成年期，成員已彼此熟悉，更加專注於完成任務，也能夠自主規範出彼此都能接受的行為準則，達成契合的工作模式。

在這個階段， 領導者可以開始嘗試下放領導責任，製造互相信任的機會 ，並適時從旁提供協助。或者可以用透過獎勵機制來激發成員提升工作效率。

搶匪與警察對峙時，全由教授負責談判。同一時間在銀行深處的金庫中，教授也已經安排好技術工波哥大全權掌管運輸黃金的任務，並由波哥大指揮該任務的核心團隊；而團隊中較為年輕的「馬提亞斯」則被交辦看管人質的責任，不需要與警方硬碰硬。

教授除了讓每位成員在適合的位置發揮所長，同時也透過授權，激起成員的責任感，不必等待教授的指示，能獨立做出決定，藉此提升團隊的效率。

階段四：表現期（Performing）

這時團隊已經進入成熟期，所有成員都致力於目標，也清楚彼此的角色與職責；已經不需要領導者從外部監督，就能夠積極主動地完成自己的工作。

在這個階段， 領導者只要擔任顧問的角色，確認行動方向正確、確保績效能夠穩定攀升 ，甚至不必參與每一個環節，讓團隊成員自行解決問題即可。

搶案中的小插曲，是身處在外的教授一度失聯，雖然讓銀行中的眾人感到不確定、緊張。不過此時的每個成員都清楚知道自己被交辦的任務，不至於讓整個團隊停擺，頓失方向。即使沒有教授時時刻刻緊盯在旁，每個成員也都能出色地完成手上的任務。

階段五：解散期（Adjourning）

因為特殊任務而組成的團隊，在達成目標後，成員間的不確定性又會開始上升，工作動機逐漸下降，需要等待新任務，才能讓團隊回到「形成階段」，或者是直接面臨團隊解散。

領導者在這個解段，可以讓成員間清楚了解彼此的貢獻，獎勵成員、為 團隊的集體成果做出結論，或者鼓勵成員著手進行下一個任務 。

教授帶領眾人順利完成搶案並瓜分黃金後，也隨即面臨到團隊解散的問題。身為一位領導者，他除了回顧過程，激發彼此的凝聚力，也不忘感謝成員間為彼此付出的努力。尚不確定下一個搶案在哪裡，也為眾人能否再次齊聚一堂留下想像。

專案結束後，領導者還能夠做什麼？

專案結束後，即使團隊解散了，共事過程累積的經驗也不會消失；領導者可以透過績效評估，帶領成員一同檢視自己在專案中獲得多少經驗。

除了為個別成員與團隊的績效打分數，若要有效使「個人」與「團隊」一同成長，也能夠參考《別讓績效管理毀了你的團隊》作者譚拉．錢德勒（Tamra chandler）提出的方法，在評鑑個人時，一併把團隊的「終極目標」納入。詢問成員：為了達成團隊目標，個人的短、中、長期規畫是什麼？以及經過本次專案，獲得哪些學習與調整？讓成員把「如何使團隊更好」放在心上。

整個評鑑的工作，不只是由領導者一人完成，在麥肯錫、Google都會使用的「360度同儕互評系統」，就是由每一位共同參與工作的成員，為彼此提供評量、提出改善意見或鼓勵。集結眾人的評價，更能夠客觀評定「經驗」，把一次次的任務轉化成為日後的工作養分。

參考資料：LinkedIn、Medium、upwork、MBA智庫