如果你希望在面對快速變化的市場競爭，員工能立即提出新建議、新點子，甚至是執行方案，身為老闆，你會怎麼做？

《馬斯洛人性管理經典》舉了一個例子，美國林務局（The U.S. Forest Service）有一套建議系統，要求每位提出改善工作和服務品質建議的員工，填寫長達 4 頁的表格。結果在其中一個轄區，約 2500 名員工，但 4 年下來僅收到 252 件提案，等於一位員工一年提出 0.025 件改善建議。

直到林務局改變提案制度，當員工有新點子，只需填寫簡單的摘要，呈報直屬的上級主管，如果 30 天內沒有收到回應，提案合法就可以直接執行。政策調整的第一年，建議系統收到了 6000 件提案。

有時候，不是員工喜歡偷懶、不求上進，而是組織制度扼殺員工的熱忱。

管理大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）曾受邀一場演講，現場都是中高階經理人，他先問：「如果有人覺得自己公司裡有不受教的朽木，請舉手。」過半數的人都舉手。他接著問：「這些人是在你們面試之前就是朽木，或是加入公司後才使他們成為朽木？」眾人面面相覷。

杜拉克指出，人有自我實現的需求，但每個人的價值觀不同，管理必須因人而異，這個概念源自人本心理學家亞伯拉罕．馬斯洛（Abraham Maslow）的需求層次理論（Maslow’s Hierarchy of Needs）。

人們永遠不滿足，不滿足會驅使人們行動

馬斯洛把人的行為動機，從低層次到高層次分成 5 項需求指標：生理、安全、愛與歸屬、自尊、自我實現。馬斯洛的假設是，人有自我意志，驅動人的行為是需求，人會因為某項需求未能滿足展開行動。

《動機與人格》指出，一個人終其一生總是在追求些什麼。人類是一種永不滿足的動物，最多只有相對滿足或愈來愈滿足。一個欲望被滿足了，另一個欲望會冒出來。馬斯洛想研究各種需求和動機之間的關聯，以及各種動機激起的行動。

但現在提到馬斯洛，腦袋裡第一個浮現的可能是「需求金字塔」圖形。《顛峰心態》指出，在馬斯洛撰寫的論文或著作中，從未用金字塔圖，而是管理顧問查爾斯．麥克德米德（Charles McDermid）在 1960 年代，挪用馬斯洛的需求理論，說明企業應如何激勵人心。

需求層次金字塔的誤用，導致人們太過聚焦外在驅動力，以為只要給予物質、社會地位等獎勵，就能驅動人做事。人們花大半時間尋求外在驅動力，忽視內在吸引力，讓「滿足」變成不健康的誘因。

滿足的悖論：物質、心理富裕，依然不能帶來長久快樂

馬斯洛解釋，如果一個人不缺食物、愛，甚至物質過度富裕，就會輕視基本的生存需求，產生身在福中不知福的病態行為，包括自私自利、自以為是等。就算滿足一個人的物質生活或低層級的需求，也不能帶來長久的快樂。

而對社會地位、他人尊重的過度重視，心理富裕導致心理不健康。例如社交媒體發達，為了得到他人的關愛、崇拜、寵愛，過於看重他人稱讚與批評，壓力過大，或做出脫序行為，看似風光，卻失去自己，不少知名 YouTuber、作家都曾經歷類似的狀態。

「人類更多時候是追求他們的目標和目的，而不是受到盲目的衝動和驅力所驅使。」《動機與人格》提到，努力完成未完成的工作、苦思未解決問題的衝動、想要改善外在世界的渴望，不全都是因為有獎勵，而是他們「想」這樣做，也就是自我實現的渴望。

領導學之父華倫．班尼斯（Warren Bennis）表示，在組織問題更複雜的現代，人才成為企業的致勝關鍵，如何讓他們「心甘情願」為公司效力，馬斯洛的需求理論給了經理人全新的思考角度。