在工作中什麼能激勵你？主管希望部屬充滿幹勁、達成績效，先掌握這 3 種內在動力，能驅動部屬表現得更好。

幾十年來，馬斯洛的需求層次已在不同的脈絡與觀眾面前被重新闡述與呈現了無數次。我們 25 年來替全世界數百位經理人工作，經常必須協助他們設計激勵的課程。 什麼樣的動力，能讓你抵抗睡眠、起床工作？ 我們請參與者假設自己的雇主滿足了他們生理與安全的需求。接著我們提出兩個問題：「是什麼原因讓你能夠在漆黑潮濕的平日早晨起床？」以及「你覺得自己工作當中的哪個部分特別能夠激勵你？」在我們歸納了大家對這兩個問題的回答之後，發現大部分的學員多半是受到下列其中一項驅動力的激勵： 驅動力A：專注於任務，並且用高標準完成任務。 這個人喜歡被視為專家，並且會被指派進行具有挑戰性的技術工作。對這個人最大的侮辱，就是在他們不知道某個技術問題的答案時羞辱他們。 驅動力B：專注於人，尤其是自己的團隊成員。 這個人非常善於社交，喜歡擔任團隊成員。對這個人的最大侮辱，就是（意外地）沒讓他參加團隊的重要活動或會議。 驅動力C：專注於有影響力的人身上，例如資深的管理階層，同儕，以及重要的外部利害關係人。 他們喜歡被「看見」，也想要參與重要的專案與業務發展活動，即使這些是由別人負責的也不例外。對這個人的最大侮辱，就是忽略他或是將他排除在外。 似乎這三項驅動力在我們年輕時就已經成形，其中一項通常會發展得比另外兩項好。其中任何一項並不會比其他兩項更重要，也與你的智能或能力無關。我們的主要驅動力或許不會在經過一段時間之後出現大幅改變。我們所能做的事，就是更了解驅動力對我們與其他人驅動力不同的人有什麼影響。如此一來，我們就能夠調整自身行為，減少某種強烈驅動力造成的衝擊，以及／或增強較弱的驅動力。 mdi-chevron-right-circle 延伸閱讀 湯姆索耶效應：為什麼獎賞員工，有時反而會讓他們不努力？ 理想的團隊：具備不同驅動力的成員 不同的驅動力會對團隊整體的表現帶來不同的好處。在理想的情況下，每個團隊最好每驅動力都有一位成員作為代表，當然他們也必須了解不平衡造成的後果。 幾年前，我們與一間跨國科技公司的經理人合作，協助他們在主要公司據點舉辦激勵工作坊。我們發現無論前往哪個大陸，每間分公司的特質都很類似，例如他們最多人的驅動力是 B，其次為 A，接著驅動力 C 的人數則和前兩者相去甚遠。我們和這間公司合作時，他們才併購了一間以銷售為導向的小型跨國科技公司。這間小公司當中最多人的的驅動力是 C，其次為 A，排名第三的則是驅動力 B。我們在併購後舉行的激勵工作坊，幫助大家了解為何兩群不同的經理人會有摩擦。在他們開始欣賞三種驅動力者帶給團隊的優點，以及如何改變自己的行為，以減輕特定驅動力者造成的影響之後，摩擦的問題就改善了。 mdi-chevron-right-circle 延伸閱讀 工作沒動力？一份測驗＋一張表，幫你檢視自己怎麼了 3 個驅動力的人，適合解決不同的任務 在你指派工作或是提出回饋給具有高度特定驅動力傾向的同事時，可能會覺得以下的內容相當實用。 驅動力A：喜歡挑戰，會為了組織的願景克服困難 主要受到驅動力A激勵的團隊成員非常需要具有挑戰性，但卻非無法完成的任務，也就是他們認為能夠幫助機構達到他們願景與策略的計畫。他們在克服困難的問題或是狀況之後會非常有活力，因此你必須讓他們用這種方式投入工作。他們無論是單獨工作或是與其他高成就者合作，都能發揮良好的效果。在給予回饋時，請給他們理性且平衡的評價。他們想要知道自己做對了什麼，以及有什麼需要改進的地方。 驅動力B：熱愛團隊合作，希望被私下讚美 他們在團隊環境之中能夠發揮最佳的效果，因此可能的話，盡量把這些人放入一個團隊當中（相對於獨立作業）。在給與這些人回饋時，請針對個人發言。給與平衡的回饋依舊很重要，但你一開始再給予評論時，如果能夠強調他們良好的工作關係，以及你信任他們，那麼他們就比較容易接受你所說的其他內容。切記這些人通常不希望出頭，所以你最好在私底下稱讚他們，而不要在所有人面前這麼做。 驅動力C：喜歡明確的目標，適合與外界競爭 他們在主導的時候能夠擁有最佳的表現。因為他們喜歡競爭，在以目標為導向的專案或任務時，會有最佳的表現。他們或許在協商或是要勸說對方接受一個觀念或目標時，能夠發揮最大的影響力。在給予回饋時，請和這些團隊成員直接說明，並且以目標為導向。鼓勵他們把競爭的精神發揮在外部的競爭上，而不要和同事競爭，並且幫助他們訂立更長遠的職涯目標，藉此激勵他們。 （本文出自《工作上90%的煩惱都來自人際關係》，商周出版。）