「如果一間公司自身的研究無法讓產品持續升級，其他公司就會取而代之。」破壞式創新大師克雷頓．克里斯汀生（Clayton Christensen）在《創新的兩難》提到，求新求變才是適應市場、不被淘汰的法則。

快速修正、調整產品，視變化為常態，也是敏捷管理的精髓。《學會專案管理 12 堂課》指出，敏捷團隊的最高宗旨就是在最短的時間內，開發出可用的半成品或成品，讓客戶試用後，根據回饋意見，重新製作出符合客戶要求的最適產品。

快速回應變化、持續優化成果是敏捷管理的核心精神，而實現這一目標，需要結合專業的管理方法與工具。《經理人》推出的「從觀念到實踐一次學會｜專案管理 15 堂課」線上課程，深入解析如何在短時間內完成迭代開發，並讓團隊在變化中穩步推進，實現最佳成果。

專案負責人聚焦「該做什麼」，敏捷大師協助「怎麼做」

台灣敏捷協會理事長張昀煒分析，在工業化時代，標準化、量產的工作模式，只須由專案負責人規畫步驟，每個人負責單一任務，各司其職就能完成工作。

但是，隨著專案複雜程度提高，再加上教育普及，員工希望工作不只是餬口飯吃，不只是做主管交派的工作，而是追求成就感與自我實現。因此，如今的專案管理強調團隊有沒有自主性，能不能主動解決問題、達成目標，發揮敏捷的精神。

張昀煒表示，實務來說，專案負責人的職責是對外與客戶溝通、交付團隊任務、掌握工作進度、控管成本與風險。想要打造敏捷專案團隊，還需要一個敏捷大師，也稱作敏捷教練，由第三人協助，避免產生上對下的關係，喪失團隊自主的意義。

《SCRUM 敏捷產品管理》解釋，專案負責人和敏捷大師的功用相輔相成，前者聚焦「該做什麼」（what），打造正確的產品或服務；後者重視「怎麼做」（how），運用正確的方式實施敏捷。

台灣敏捷協會理事林裕丞補充，當敏捷組織漸趨完善，專案負責人調派任務的功能就會被稀釋，因為專案如何執行、做多久都由團隊自行決定。這時，專案負責人好比老船長，具有通訊、運輸、氣象等專業知識，隨時站在船上制高點，觀察天象、潮汐、海浪，引導船員完成任務，並在預定的時間內抵達目的地。

也就是說，無論團隊是否配置敏捷大師，專案負責人都應該運用敏捷精神，將自己視為一個整合者、溝通者、協調者。

國際專案管理學會理事長高治中說明，不是每個專案都必須有敏捷大師，關鍵在於運用管理手法，如授權、信任團隊等作為，讓專案團隊形成一個自主管理的組織。

團隊介於 5～9 人，分工明確、溝通效率高

如何將敏捷精神落實到團隊？《Agile 成功法則》建議，建立人數介於 5～9 人的團隊，原因是依據米勒定律（Miller's Law），人腦的短期記憶能夠同時保有、立即使用的資訊約 5～9 個，共事成員保持在這個數量，就能清楚知道彼此的工作狀況。當人數少於 5 人，成員可能身兼多職；當人數大於 9 人，溝通的複雜度提升、頻率降低，甚至形成派系、敵對關係，都是敏捷管理的阻礙。

至於組織的形式，《學會專案管理 12 堂課》認為折衷型的矩陣式組織（matrix organization），較能夠在維持日常工作的同時，完成專案任務。平時，人員依照各自的專長歸屬功能性部門，如行銷部、會計部等，一旦設立專案目標，從各部門中挑選適任的成員組成臨時團隊，結束後回歸各部門。

在矩陣式組織之下，根據專案負責人指派形式的不同，細分為3類。

1. 弱矩陣： 指沒有專責的專案負責人，由各部門推派協調員，共同掌握專案進度。適合小型、短期，已有操作經驗的專案。

2. 平衡式矩陣： 最常見的專案組織，由較資深的員工擔任專案負責人，負責專案的成敗，成員除了聽從原部門主管的指揮外，也要接受專案負責人的調度。

3. 強矩陣： 公司有專責專案管理部門，擁有多位受過專業訓練的專案負責人。當新專案成立，由此部門派出專案負責人，延攬其他不同功能部門的同仁。依據專案種類、時間、人力等差異，運用相對應的組織類型，完成預定目標。

負責人掌控團隊目標的同時，協助成員實現個人需求

除了團隊模式，成員投入度也是達成敏捷組織的關鍵。《我懂了！專案管理》強調，只有在人員的個人需求獲得滿足時，他們才能傾注全力完成任務。因此，成員不只要具備完成工作的特定技能，像是撰寫文案、開發程式等，更重要的是參與這項專案，可以獲得成就感。

多數時候，成員都會有自己的隱藏意圖（hidden agendas），也就是不想讓他人知道的目標，可能是得到升遷機會、培養新技能、增加經驗等。

專案負責人要想辦法獲取成員的信賴，除了關心工作上遇到的困難，也要觀察員工的心情，適時給予鼓勵及協助；一方面嘗試達成團隊目標，也要協助他們完成個人目標。

另外，多授權團隊做決定，也能提高員工投入度。《敏捷專案管理基礎知識與應用實務》提到，專案負責人必須從傳統的命令和控制（command and control）領導模式，也就是由主管下達指令、分工與監控，轉換成僕人式領導（servant leadership），任務不再只由專案負責人規畫，而是團隊共同討論、合作。

張昀煒舉例，就像做一本雜誌，其中有很多細節任務，包括企畫題目、約訪、採訪、寫稿等，不是由總編輯告訴大家要做什麼，而是由記者發想，依照個人經驗找答案，這就是給予成員空間。

多問問題、少講答案，引導成員思考解方

僕人式領導者的最重要技能就是傾聽，只問問題而不講答案，藉由詢問，引導人員思考解決方案，讓團隊做決定。這樣做的好處不只是訓練成員解決問題，還能減少衝突、促進理解。

具體的提問方式包括：「你有什麼建議？」「這聽起來蠻合理的，你要不要先試試看，有問題我們再進一步討論。」「你認為我們還有哪些地方沒有符合目標？」

另一個方法是情境式領導（situational leadership），《Agile 成功法則》解釋，專案負責人針對「已發生」的情況給予建議。舉例來說，如果團隊在開發過程中做出超出能力的承諾，專案負責人不直接介入導正，而是在可容錯的範圍內，等成員自己發現問題，設想不貳過的方法。假設發生第二次同樣的錯誤，再採取更直接的行動或指導。

「不要告訴別人怎麼做，說出你的目標，人們的創造力會讓你驚訝。」美國二戰著名陸軍將軍喬治．巴頓（George Patton）堅信，不用為團隊樹立嚴格的規定，或逼迫他們執行特定的戰法，只要引導他們理解問題，並鞭策他們設想能力所及的最佳解方，就能激發團隊的潛能。