蘋果創辦人史蒂夫．賈伯斯（Steve Jobs）曾說：「如果只靠客戶主動告訴我，他們需要什麼，以此打造產品，等到產品完成時，客戶又會改要其他東西了。」

賈伯斯這句話點出了專案管理中的一個核心挑戰：需求往往難以具體化，但需求的釐清與落實，卻是專案成功的基石。專案經理需要一套結構化的框架，幫助團隊在不確定中找到明確方向。《經理人》推出線上課程「從觀念到實踐一次學會｜專案管理 15 堂課」，提供專案管理全流程的實務應用，讓專案管理更有條理，面對挑戰也更加從容。

賈伯斯認為，客戶反覆無常，因為多數人並不真正清楚自己需要什麼，而這也可能成為專案團隊最大的惡夢。舉例來說，客戶或許會這樣描述自己的需求：「我想做一款年輕人喜歡的飲料。」

為何鎖定年輕人？為什麼選擇飲料這個產品？《SCRUM 敏捷產品管理》一書指出，這些可能都是客戶無法一開始就釐清的核心問題，而需求愈模糊，客戶對專案的要求也愈容易更動。

《我懂了！專案管理》將這種情形稱為「無頭雞專案」，意即專案像是被剁頭的雞隻，不知道方向、胡亂衝刺，直到力氣耗盡、血流不止才倒地斃命。書中指出，很多數專案的失敗都源自在初始階段時，沒有釐清客戶做專案的目的、建立對專案的正確願景。

不要接到需求就開規格，釐清深層想法再提方案

因此，主動問清楚客戶需求，是專案邁向成功的第一步。《完全圖解計畫力》作者、專案管理顧問芝本秀德指出，想在初次討論時，就摸清客戶真實需求，建議使用「抽象階梯」方法，將客戶提出的要求，由上往下分為需求、規格、指示 3 種層次。

階梯頂端的需求指的是「為何要做」、規格是「用何種手段滿足需求」，作業則是落實規格的詳細執行計畫、行動步驟。舉例來說，當對方請你規畫某間門市的宣傳活動時，先別急著制定活動計畫書，因為規畫宣傳活動，只達到抽象階梯中的規格層次，而擬定執行活動的計畫書，則屬於指示層次。

企業想辦宣傳活動，背後一定有個更深層的需求，可能是為了行銷新產品或提升品牌知名度。專案團隊必須掌握到需求層次，才能找到更能滿足客戶需求的方法，像與社群網紅聯名、舉辦貴賓限定的座談會，宣傳效果可能都比辦門市活動更能提升品牌知名度。

芝本指出，多數客戶之所以只提得出規格層次的要求，是因為上層的需求較為抽象，規格則相較好表達。像前述的門市活動，就比提升品牌知名度更好理解。芝本秀德認為，透過 4 個連續問題，能讓客戶更具體描繪抽象需求、協助對方從規格，推導至需求層次：「發生什麼狀況？」「這個狀況對我而言的問題是什麼？」「該用什麼方法解決這個問題？」「為什麼要用這個方法解決？」

若以前述例子解釋，「發生什麼狀況？」可能是品牌知名度不如同業，「對客戶而言的問題」則是銷售動能低落，因此客戶想到的解決方法是辦門市活動，此時專案團隊可用「為什麼要用此方法解決？」來確認客戶原先開出的規格跟需求間的適配性。

「電梯行銷」簡潔陳述專案願景，確立共識仍須測試、修正

在掌握客戶的真實需求後，《敏捷專案管理基礎知識與應用實務》一書建議專案團隊可用電梯行銷術，簡單複述客戶期待的解決方案，凝聚雙方對專案的共識、建立共同願景。

電梯行銷術是透過以下 6 句話、在坐一趟電梯的時間內，簡潔向客戶陳述該專案、產品如何滿足、解決需求：

1.「該專案是為某人/某事（目標客群、欲處理的問題）而做。」
2.「因為他們想要⋯⋯/造成⋯⋯問題。」
3.「所以提出 XXX 這個產品/解決方案。」
4.「這個產品/解決方案，提供⋯⋯等功能。」
5.「不像其他產品/解決方案，有⋯⋯缺點。」
6.「此產品/解決方案有對手沒有的特色。」

《SCRUM 敏捷產品管理》提醒，在凝聚專案或產品願景的同時，請謹記少即是多的原則，報告的專案特性、功能盡量濃縮在 6 點內，才能凝聚、激發客戶對這些功能的興趣。

《產品專案管理全書》指出，即便雙方對專案有穩固願景，但在落地、執行的過程中，仍可能因消費者行為改變、市場趨勢等外在因素，需要改變執行方向，才能抵達雙方原本預期的目的地。

產品陽春也無妨，用核心功能測試市場

《SCRUM 敏捷產品管理》建議透過打造最小可行性產品（MVP，minimum viable product），縮短專案執行期間、產品開發時間，提早讓產品進入市場，好頻繁測試、取得客戶與市場的回饋，這樣一來，如果客戶的需求更動，產品也能盡早修正，所冒風險與損失的成本都相對較低。

《精實創業》作者、知名創投顧問艾瑞克．萊斯（Eric Ries）指出，有時最小可行性產品甚至不用做出實際原型，也能測試產品符不符合客戶期待。像是在個人雲端共享服務 Dropbox，2008 年首度問世時，僅以 3 分鐘的影片向市場介紹、模擬產品功能，一夕間吸引7萬多名用戶排隊預訂。

但如果專案目標並非面向消費者市場的產品，也沒有消費、使用者回饋當作評價，專案團隊該如何替最小可行性產品，設定成功標準？《專案管理：玩一場從不確定到確定的遊戲》一書提醒，專案團隊在設定目標時應謹記「數字＋時間」原則。

無論設定任何指標，例如專案要提升產品多少良率，或替組織省下多少材料成本，都得加上期限。例如良率提升 5 個百分點是要在一年內還是一季內？如果太晚達到成效，就失去執行的意義。且在原指標上，設定更細緻的時間期限，例如專案內容是 3 個月內替某產品減少 20% 材料成本，拆分成每周該達到的進度，也有助隨時確認執行方向是否落後目標。

打點利害關係人，避免各方意見干擾執行

即便與客戶、團隊溝通好目標，但後續執行卻常遇到供應商或贊助商等利害關係人的意見加入，造成專案需求不斷增加。《學會專案管理的 12 堂課》指出，有這樣的狀況是因為組織內各部門的利益不一致。舉例來說，一項避免水庫淤積，而興建攔砂壩的專案，水利局會想要用最划算的成本興建完成，但當地村長，則會希望攔砂壩上頭增建行人陸橋、涼亭，當地居民才不會覺得工程破壞景觀，於是專案很容易因為多方干擾，需求膨脹，浪費許多資源。

此時除了透過利害關係人矩陣，平衡為達原本專案目標，需維繫的權力關係外，還可透過「目標與關鍵結果」（OKR，objectives and key results）的方式對標，讓專案不因閒雜人等的要求偏離計畫。

《產品專案管理全書》舉例，如果是一項設計 App 的專案，用戶體驗團隊在乎介面互動功能、工程部門則在乎程式編碼夠不夠安全，以避免駭客攻擊。這時專案領導者應聚集不同部門，溝通專案的頂層目標（objectives）為何，將原本各自在乎的指標，整合成從大目標拆分下來的關鍵結果（key results），協調不同職級、部門的利益。