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unsplash / Hannah Olinger

不懂做筆記,小心知識複損!向高手學筆記術:3 技巧紀錄,就不會輕易忘

2022-06-08 高永棋
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一般人以為增加知識量,就能創造知識品質複利,但其實這往往只是增加量體,一點也不「複利」。 知識品質複利的要點是「連結的品質」而非「量」,人腦有著遺忘的天性,只要你淡忘了之前所學的,你的知識不僅不會「複利」,還會「複損」。

相信大家都曾經有過「這個知識我知道好像跟什麼有關,但我忘了⋯⋯」的經驗。「不遺忘」當然很困難,所以我們需要依靠我們的第二大腦 — 筆記,讓我們把思維具象化記錄下來,從而克服我們的遺忘天性,還能便於檢視、重新整理,以提升知識的連結品質。令人意外的是,我們一般使用的筆記法,其實很有可能反而造成我們的「知識複損」。

延伸閱讀:做筆記前問自己這 5 題!不只記下重點,還能學會高手的思維

一般筆記法的代價:帶來知識複損

如果你回頭一張張檢視自己的手寫筆記或搜尋數位筆記庫的某個關鍵字,可能會發現有很多重複的知識,零散的出現在各張筆記上。

我們討論「低效益學習陷阱」時舉過一個例子:你想學習財務相關的知識,因此參加了一場財務講座,認真學習並在第一張筆記上記下了「資產負債表、損益表、現金流量表」等相關知識。接著你認真研究了《窮爸爸.富爸爸》,在第二張讀書筆記上記下「資產,就是能把錢放進口袋裡的東西;負債,就是把錢從口袋拿走的東西。」

以上這個看似日常的學習過程,卻是 造成我們「知識複損」的標準筆記代表,因為它正符合 3 個「知識複損筆記指標」:

1. 重複記錄而缺乏連結

「資產」、「負債」的概念同時出現在兩張筆記上,但如果你沒有一一檢視,你可能就不會知道,更別說把這兩個知識概念互相連結、整合。只要缺乏連結,就沒有複利,上述案例中只是兩張,現實中如果是你想研究的相關領域,恐怕超過數十張筆記的知識都是可惜的。

2. 要用時找不到

人腦的遺忘是必然的天性,但如果案例中你使用的是紙本筆記,我想你一定有這個經驗:過了一段時間你想要去找出某張筆記時,卻發現在眾多筆記海中,根本不知道它在哪裡,最後根本找不到。

而如果你用的是能搜尋的數位筆記,儘管你能找到,但你可能依舊會由於關鍵字重複的問題,要一頁頁的去查找需要的內容,過程中消耗大量時間—而且前提是,你還得有養成搜尋筆記的習慣,因為你可能也會忘記有學過某個知識(就像一個熟悉的陌生人)。

最可怕的是,當你要用到某個知識時,根本忘記自己曾經寫過相關知識的筆記,只留下概念的印象,然後得重複花時間再一次學習。等於先前花費的時間,一大半都是白費的。

3. 找到後看不懂

好不容易終於找出筆記來,這下總可以快速利用之前記錄的知識吧?不料,當初的筆記缺乏優良的知識分類架構,或者當時紀錄得太簡化了,導致你根本看不懂自己當初的思路。所以雖然找到了筆記,卻也幫不上太大的忙。

所以說,如果做筆記的核心目的是幫我們整理思考、加強連結、對抗遺忘,那我們不斷重複紀錄相似的知識概念,不只是浪費時間,還會讓我們想利用某項知識時,找得很辛苦,要不然就是發現記載下來的知識太過零散難以利用 — 當然,更常見的是我們寫完筆記後,就再也沒用過,放任自己的筆記庫不斷增長(就像衣櫃底層那堆你這輩子都不會想再穿、但又捨不得丟的衣服)。

而我們要 創造知識品質複利,除了要對抗重複學習、遺忘天性,更得提升知識間的連結品質,這跟古典先生《躍遷》中分享創造「知識的複利」兩個條件不謀而合:

1. 不能有知識遺忘

一旦忘了就是在虧損。舉例來說,你記得上次讀書學到的所有知識嗎?如果你忘記又沒筆記,就會是浪費你時間的知識複損。

2. 相關知識的累積

對某一個知識領域不斷的深入理解,就能加強我們對這個領域知識的掌握度。

假設你學過「資產負債表」又學過「富爸爸的資產、負債觀念」這兩者,那你比起只了解其中一個的人,對「資產」、「負債」會有更深的理解、也會有更好的應用能力。反之如果你今天學了資產負債表,明天學了出師表,兩者間沒有關係,就不會有複利,最好的情況也只是單純的 1+1。

我們以上討論了實踐知識品質複利的條件與阻礙,接下來分享的知識複利筆記術,就是為了克服「重複記沒連結」、「要用時找不到」、「找到後看不懂」等問題,和達成「不能有知識遺忘」、「相關知識的積累」等效用,以實踐知識品質複利為目的,所開發的高效筆記術。

能創造知識複利的筆記術 3 步驟

寫到這裡,你一定想知道:「怎麼做筆記,才能創造知識複利呢?」。關鍵就在於, 我們得拋棄平常習慣的「日期式筆記」,轉換成「主題式筆記」。

「日期式筆記」不是指日記,而是你在某天聽一場演講、看一本書時所做的筆記。這種根據「當天」做的筆記,像是在財務講座記下了「資產負債表、損益表、現金流量表」,你做的筆記其實是針對「某天的財務講座」而非針對「某個知識主題」。

因為我們每天學習的內容各不同,容易產生重複學習;另外每個日期往往都是針對一個大主題的學習,也因此當天筆記的封閉性很高,除非刻意的安排,否則很難跟其他相關知識進行連結。

借用數位未來思想家史蒂文.強森先生(Steven Johnson)的《創意從何而來》一書中說過的例子:根據後人研讀達爾文的筆記發現,達爾文其實早在提出《天擇說》觀念的一年多前,就已經完成了大部分的核心思想,卻直到看了馬爾薩斯的《人口論》,才激發大腦的連結產生新的想法。這正是日期式筆記的限制所導致的知識封閉問題。

而「主題式筆記」的概念則參考自德國社會學家魯曼(Niklas Luhmann)發明的 Zettelkasten 卡片盒筆記法,主要概念就是在每次的「日期式筆記」後,把筆記內容拆分成根據各主題為主的小卡片,並且寫上編號,以便將相關連的知識彼此串接在一起。如果遇到相似主題的新知識,則可以直接在既有卡片筆記上進行補充。由此可見,魯曼教授有著強烈的「提升知識連結」與「濃縮重複知識」的特色。

透過這種「針對某一個明確的知識主題」進行歸納與補充的筆記法,我們就可以避免重複學習的問題,還可以有效強化我們的連結品質。舉例來說,針對「資產負債表」這個概念進行的主題式筆記,就能有以下 3 個好處:

1. 打破日期式筆記的限縮,創造相關知識的連結 ,像是:原本的「財務三表講座」跟《窮爸爸.富爸爸》你沒有特別檢視,就不會發現他們的關係。
2. 幫助未來搜尋、再利用,有清晰、整理好的知識主題 ,不會像現在一搜筆記庫,就是滿滿的零碎知識、難以輕易找出需要的知識(想想雜亂的衣櫃或書桌抽屜)。
3. 新的知識能夠整合進入知識主題裡 ,透過針對一個知識主題為主的筆記方式,不僅可以減少時間浪費在記錄重複知識,還能不斷整合相關的知識、創造知識複利。

透過打破日期式筆記的限制,我們就能將新知識與既有知識進行整合,創造知識複利,也有助於在未來有效利用既有知識。這樣的複利筆記術,不就是我們知識工作者最需要的嗎?

步驟一:將「資訊記錄」整理成一張「日期式知識筆記」

所有筆記的共同原則,就是要把記錄的「資訊」整理成自己的「知識」。因此我們可以在學習的當下,記錄下覺得重要的資訊,事後再進行整理,歸納出自己的理解(這裡建議可以使用數位筆記,以便於編輯修改和後續的操作)。

【舉例】我們參加了一場財務三表講座,聆聽時記下了許多資訊,我們再進行歸納整理:
財務三表講座,日期:2022.11.19

  • 資產負債表
    意義:某時間點上公司有多少資產和負債?
    目的:能知道公司現在的價值。
    公式:股東權益=資產−負債

  • 損益表
    意義:一段期間內公司賺了多少錢?
    目的:了解公司營運狀況、以及產品服務是否具有市場性。
    公式:稅後損益=總收入-總支出

  • 現金流量表
    意義:一段期間內公司的現金增減?
    目的:能知道公司的現金怎麼來、用在哪裡,以及還有多少可以用?
    公式:淨現金流=營業現金流+投資現金流+融資現金流。

步驟二:將「日期式筆記」拆分成多項「主題式筆記」

接著我們得把整理後的知識筆記拆分成小的知識主題,一個個複製出來,建立起多項主題式筆記。這裡的知識主題,原則上是越小、越明確越好,這樣會更方便未來整合其他相關新知識;而拆出來的知識,我們要用一個統一架構去分類與整理,以便在未來更方便地補充相關新知識,還可以讓我們日後要使用時可以一目了然就知道該如何應用。

至於整理的架構,我推薦使用前面提到過的 2W1H 架構:

  • What(事實的知識):這個知識能夠解決什麼問題或創造什麼價值?有什麼補充資訊?如:提出者、背景資料、相關知識等。
  • Why(原理的知識):這個知識能夠解決問題或創造價值的原理、原因?
  • How(應用的知識):這個知識應用上的執行或思考步驟、方法?

這裡你一定要使用可用關鍵字搜尋的數位筆記,因為唯有這樣做,你在未來無論是要使用或整理既有知識時,才能更方便、快速的找到已經寫好的主題筆記,而且不用怕遺失、找不到。

【舉例】
我們將上面例子的財務三表日期式筆記,拆分成「資產負債表」、「現金流量表」、「損益表」三個知識小主題,並針對「資產負債表」以 2W1H 架構進行整理為例:

主題:資產負債表
- What:能知道公司現在的價值。
- Why:了解某時間點上公司有多少資產和負債,等於公司此刻的股東權益和投資價值。
- How:股東權益=資產-負債。

現在我們有了清楚的 2W1H 架構,未來想應用時,只要透過關鍵字把內容找出來,就能快速的了解和使用。另外,有時候 2W1H 中的某些欄位,可能在這次的學習中暫時還沒有學到相關內容,事實上這很正常,也並不要緊。如果你想針對它深入了解,可以再去找相關知識補全;或者你暫時不想深入,那也可以先放著,等到未來需要時再進行補全,不用急著一定要當萬事通。

延伸閱讀:Transno 大綱、心智圖、子彈筆記,一個工具搞定 3 種思考需求

步驟三:將未來「新相關知識」整合進「既有知識主題筆記」

接著你一定要養成搜尋的習慣。如果未來你學習到一種新的知識,又透過搜尋找到相關既有知識的主題式筆記,那就可以在完成步驟一後,直接跳過步驟二而進入步驟三,將「新的相關知識」整合進來。

【舉例】
你閱讀了《窮爸爸.富爸爸》後,先整理出一份日期式筆記:

《窮爸爸.富爸爸》讀書筆記,日期:2022.07.15
資產:把錢放進口袋裡的東西。
負債:把錢從口袋拿走的東西。

接著你搜尋數位筆記庫,發現了曾經做過的「資產負債表」主題筆記,於是就直接把這兩個新相關知識整合、補充進入「資產負債表」裡:

主題:資產負債表
- What:能知道公司現在的價值。
資產與負債的定義(來源:《窮爸爸.富爸爸》
資產:把錢放進口袋裡的東西。
負債:把錢從口袋拿走的東西。
- Why:了解某時間點上公司有多少資產和負債,等於公司此刻的股東權益和投資價值。
- How:股東權益=資產-負債。

相信這時你一定會發現,當中的「資產」、「負債」(甚至是:公司、口袋、錢、股東權益、價值),其實都可以再各自拆分出新的小知識主題。

你可以透過一些方便的雙向連結(Double Link)筆記軟體,將這些相關的主題彼此串連,就能幫助你在研究時進行延伸了解,且強化未來學習思考的效果。就算沒有,只要你有養成固定搜尋的習慣,也能夠讓知識間彼此串連。

(本文出自《知識複利:將內容變現,打造專家型個人品牌的策略》,遠流出版)

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你以為自己做比較快,其實是大腦在「走捷徑」!3 個交辦習慣,幫主管跳出救火循環

2026-06-05
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身為剛帶團隊不久的主管,你在部門週會前,把下個月活動提案交給 Kevin。你告訴他:「先照過去的格式整理一版,週會前給我看。」

兩天後,Kevin 把提案傳回來。你當初交代的,他都做了:照舊格式整理活動流程、排出時程,也補上預算表。但你讀到一半才發現,這份提案還不能直接拿去週會討論,因為它只回答了「活動要怎麼辦」,沒有整理出「主管現在需要決定什麼」。

這時再請 Kevin 重做,時間已經不太夠。你只好自己把受眾選擇、預算取捨和宣傳排序補上。改到一半,那個熟悉的念頭又浮出來:這不是第一次了,明明交出去的工作,為什麼最後又回到自己手上?

延伸閱讀:聰明主管都知道的領導矩陣:這樣分配工作,部屬能做得快又好

救火的習慣,是一次一次練出來的

這和大腦的省力機制有關。神經科學裡有一個概念叫做組塊化(chunking),當某些行為反覆一起出現,大腦會把它們打包成一套自動流程,不需要每次重新思考。背後的原理是突觸可塑性(synaptic plasticity),一條路走得愈多,大腦就愈會把它當成預設選項。管理工作也會形成一樣的慣性。

如果你過去是靠專業能力升上主管,遇到問題時,最熟悉的處理方式通常是自己下場。部屬做得慢,你補上;成果不如預期,你修改;時間快來不及,你直接接手。每一次救火,都讓「我來處理」這條路徑更順。

要改掉這個習慣,不能只靠提醒自己下次要放手。主管需要把交辦拆成幾個動作,在真實工作裡反覆練習。

習慣 1:部屬沒做到位,先問自己說清楚了嗎?

交辦失敗,常從一句看似清楚的指令開始。

「幫我做一份提案」「整理一下資料」「把客戶名單更新好」,這些說法在主管腦中可能有很明確的畫面,但部屬聽到的只是任務名稱。他不知道這份提案要協助主管做什麼決策,資料要整理到什麼程度,客戶名單更新後要拿來判斷哪件事。

比較好的做法,是在交辦前先把成果講清楚。主管可以說:「這份提案明天會用在部門週會,我需要判斷活動主打對象、預算取捨,以及哪個宣傳管道要先投入。你整理時,請把這 3 件事放在前面。」

這樣一來,部屬不只知道要做一份提案,也知道主管真正要拿這份資料做什麼。

習慣 2:交出去之後,設好 3 個回報點

有些主管擔心自己管太多,交出去後就盡量不問;等到期限前才發現方向偏了,又只好自己收尾。也有些主管剛好相反,一天問好幾次進度,最後部屬覺得自己只是照主管指令做事。

設立檢查點可以避開這兩種極端。 第一次回報,可以確認部屬是否理解任務;中段回報,可以看方向有沒有偏;完成前回報,則用來確認品質是否接近期待。 這些檢查點不是為了盯人,而是讓主管在還來得及調整的時候看到問題,也讓部屬知道什麼時候該同步,不必等到最後才猜主管滿不滿意。

習慣 3:任務交出去,資源也要跟著給

部屬第一次做某項任務,通常不會和主管一樣快。如果任務牽涉跨部門協作,或對方手上同時有其他工作,所需時間還會再拉長。這時,主管如果只用自己過去的速度估期限,很容易把部屬推進不可能完成的節奏裡。

交辦時可以先問:「你完成這件事需要哪些資料?有沒有過去範本可以參考?需要我先幫你和哪個部門溝通?」 缺資料,就給範本;缺經驗,就安排資深同事協助;卡在跨部門,就由主管先把路打通。當資源條件被說清楚,部屬才比較有機會把責任接住。

延伸閱讀:主管愈遲鈍,部屬愈能成長!懂交辦的好主管都做這 2 件事

方法都懂,為何回到工作現場還是改不了?

經理人

知道要交辦,和真正能在工作現場做出來,中間常差了一段練習。特別是時間緊急、品質要求高的時候,主管很容易又回到「我自己改比較快」的舊習慣。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配 4 週陪跑方案,陪你把交辦放回真實任務裡練習:

1. 改掉自己做比較快的舊反射: 很多主管知道要放手,卻會在時間壓力和成果落差出現時自動接手。陪跑設計透過每週任務與實戰作業,讓你在真實工作中練習重新定義成果、分配責任、留下檢查點。下次遇到類似狀況時,比較不會第一時間把工作接回自己手上。

2. 讓團隊真的接得住任務: 交辦失敗常來自目標、標準、權限與資源沒有說清楚。課程會帶你使用模板與情境練習,拆解交辦前、中、後該說什麼、問什麼、追蹤什麼,讓部屬更清楚自己要負責到哪裡,也知道遇到問題時該怎麼回報。

3. 有人陪你校準交辦盲點: 回到辦公室後,主管最容易卡在「我這樣算微管理嗎?」「現在該不該介入?」陪跑設計透過問題回覆與直播 QA,協助你把真實情境拿出來討論,慢慢抓到放手、支持與介入之間的分寸。

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