近年「敏捷」（agile）一詞已經從軟體開發流程，變成企業適應不斷變化環境與需求的管理方法。

企業朝向敏捷轉型時，大多著重在學習導入敏捷流程，例如將產品一次驗收改為分次檢核，並依據客戶需求修改設計，但這未必能促成企業文化的根本改變。這類活動就像在一片土地上種了幾棵樹、公司多了幾個敏捷組織，可這片土地仍無法變成森林，企業的決策和反應速度仍不具備敏捷 DNA。

美國專業諮詢機構資誠（PwC）在 2020 年針對 850 位高階主管進行調查，發現採用敏捷方法的組織中，只有 1/3 成功創造敏捷的企業文化。敏捷的企業應包含 6 面向：依據情勢變化分配資源、快速識別風險並調整公司營運策略、培訓敏捷的人才、能迅速部署 IT 設備、具備跨能和自主的團隊、團隊能有效率地共享資源。PwC 提供 3 個建議：

1. 資源配置與目標相符：

企業在編列預算通常是由下而上，各部門依據需求列預算。這種方法的缺點是，資源分配是以各部門的需求為出發點，而非從公司整體戰略來思考，導致企業缺少資源發展最貼近情勢的優先項目，錯失變革時機。建議採用「精實投資組合管理」（lean portfolio management），經理人依據企業戰略考量，彈性調整投資順序，將資源分配給最優先的項目。

2. 人資單位參與：

企業導入敏捷時，常將注意力投注在產品開發流程上，但一個組織要落實敏捷，取決於員工是否具備自主性，這需要人資單位支援。一家全球排名前 10 的物聯網軟體製造商，導入敏捷流程時就與人資部合作，他們為 25 萬名員工開發敏捷培訓課程，並藉由離職員工的調查等資料，提供組織敏捷改造的建議，例如：增加團隊面對面的交流頻率，提升資訊交換透明度。

3. 分階段訂立績效指標：

敏捷轉型是個漫長的過程，短期內難以評估執行成效，但缺乏成效衡量機制，就無法確認敏捷方法是否導入成功。建議企業剛開始可用導入程度作為績效指標，例如：敏捷活動涵蓋的團隊數量、參與敏捷培訓的員工數。隨著團隊開始以敏捷的節奏運作，可改成專案執行速度、核心平台每月生產的版本數量等執行指標。確定目標後，就能衡量效益，針對未達標的情況檢討，找出根本的問題。