為什麼蘋果（Apple）能成為全球首家市值破1兆美元的公司？因為它的產品不僅好用，還兼具設計美感。傳統的筆電外殼由許多金屬零件焊接成型，2008 年蘋果顛覆了這項設計，推出一體成型外殼的 MacBook Air，成為輕薄筆電的始祖。

多數人將這項成就歸功於設計，但讓設計得以實現的採購部門，也扮演重要角色。 為了打造一體成型、輕量的鋁製機殼，採購團隊發現只有「CNC 機台的加工技術」能做到。

CNC 運用電腦運算技術進行精密加工，如同藝術家去雕刻、切削一整塊金屬成形，所以製程長，常用於生產小批量、外型複雜的東西，像是 F-35 戰鬥機零件，再加上CNC機台非常貴，用它來製造數百萬台筆電機殼相當反直覺。鍥而不捨的蘋果採購團隊找來主要供應商共同研發 CNC 量產 MacBook、iPhone 的技術，並申請專利，2010 年起大量收購市場上的CNC機台，裝設在富士康等製造廠內，鞏固了自己的競爭優勢。

如果沒有採購部門與供應商的協力，蘋果恐怕打造不出精巧的產品。2011年蘋果已故創辦人史蒂夫．賈伯斯（Steve Jobs）將執行長位置交棒給提姆．庫克（Tim Cook），正是看重他的供應鏈營運能力。在庫克升任蘋果執行長以前，就是負責蘋果的全球採購業務，曾在IBM工作12年，管理北美洲、拉丁美洲的產品製造及通路配銷。

然而，鮮少有企業像蘋果般重視採購部門，波士頓顧問公司（BCG）在著作《從源頭獲利》（暫譯，英文書名為《Profit from the Source》）針對150家公司調查，只有 35% 企業設有採購長（CPO，chief procurement officer）或同等職位，這些公司在 2000～2020 年的營運表現超過整體市場 134%，成功挺過全球金融危機、中美貿易戰和 COVID-19 疫情肆虐。

採購參與產品開發， 減少非必要規格與製程

《從源頭獲利》一書，希望企業將營運焦點放回「採購」上，建立以採購、供應商為核心的事業體系，發揮採購單位職能，與供應商攜手創新、避開風險、回應市場變化。

擴大採購部門的職權是第一步。過往採購部門常被視為「執行單位」，專注在找到低成本的供應商，現在企業必須培訓採購單位新技能，讓他們透過拆解產品、成本分析、消費者研究、供應商問卷調查、大數據分析等方式，提出產品開發策略。

BCG建議，採購單位應該在產品開發初期，就加入研發和設計部門討論。以戴爾（Dell）為例，採購經理在新品量產前，會先拆解目前的電腦，盤點它的設計問題：一是有重量龐大的金屬底盤；二是組件複雜，需要80顆螺絲或鉚釘才能組裝完成。

從工程角度來看，電腦的功能完全沒有問題，但採購經理因為了解供應商材料規格與製程方式，就會思考：電腦機殼龐大，是否只有一家供應商能滿足此規格？金屬底盤重量是否提高物流成本？零件種類多，要向不同供應商採購，會不會影響交期？他們還針對消費者調查，了解哪些產品功能是非必要。

幸虧量產前，這些問題都回饋給工程團隊。戴爾重新設計了一台考慮供應鏈、物流和消費者需求的電腦，由於機身縮小的關係，不必依賴單一供應商製造，能選擇許多小工廠，以雙倍速度將產品交給消費者。總括來看，新設計比舊設計的製造成本少了 30% 以上。

更彈性的採購方式，有助縮短交期

另一個方式是授權採購部門彈性調整「採購方式」，以利即時回應市場需求。2006 年美軍在防恐需求下，希望快速取得 1000 輛以上的「防地雷反伏擊車」（MRAP），以往這種軍用車輛的製造期至少要10年，但美軍在邀約廠商投標後，不到一年第一批 MRAP 就到伊拉克服役了。為什麼美軍能成功？

關鍵在於採購流程的再設計，以往都是「從投標廠商中選取一家作為製造商」，為了加速生產，調整成「向一群供應商訂購產品」，改變數 10 年來軍事採購傳統。

美軍設計了「不定期交付、不確定數量」（IDIQ）合約吸引廠商參與投標，合約特色有3：一是不限交件期，但提前交付測試車輛的廠商每輛車可獲得 10 萬元美金；二是放寬產品規格，供應商可以自行設計車輛，只要通過美軍的測試，就能夠生產；三是向製造商保證最低訂購數量，降低供應商的製造壓力，但未確認最高訂購數，讓供應商認為有機會通吃所有的訂單，會以最快速度完成測試。

這個採購案吸引了 10 家供應商投標，隔年有 5 家公司完成測試、開始生產，美軍為他們協調鋼鐵、輪胎等原料，才讓車輛不到一年內就上路。企業若能授權採購單位彈性調整流程、供應商合約，就能利用供應商之間的競爭關係，創造急速交貨的效率。

根據哈佛大學商學院的研究，在疫情導致供應鏈斷鏈之前，CEO 花在採購業務的時間不到 1%，但典型企業每年有 50% 成本花在向供應商採購產品。BCG 提醒，CEO 要多關注採購業務，還要調整採購部門職能，讓每筆費用花在刀口上、創造更大價值。