在 2014 年業界談組織數位化時，企業內部衍生出「數位長」（chief digital officers）一職，通常隸屬於資訊長旗下，負責分析與管理數據資料。隨著數位轉型成為公司的必然，許多數位長的層級正在提升，直接對 CEO 報告：不僅分析，更須思考如何運用數據支持執行長的願景、改善業務端痛點、養成團隊的數據思維。
整合、因應各部門需求，建立數據規則與應用場景
BCG 進一步拆解數位長的業務範疇，包含以下 6 大任務：
1. 數據分析： 各部門專案有數據分析需求，都可以向數位長請求協助，取得相關資料和報告。
2. 數據治理： 管理公司的數據品質，避免假資料或錯誤資料影響判斷，以及定義不同數據在各單位的用途。
3. 數據基礎設施： 包含如何蒐集、儲存、提取數據的相關設備和工作方法。
4. 數據生態圈： 管理數據對內外部共享的方式和規則，比如和供應商串接出貨量的數據，在內部建立動態報表，讓生產單位即時掌握。
5. 建構使用場景（use case）： 數位長應該站在組織的最高利益，協助公司解決問題。比如業務主管希望增加報價的精準度，需要串接從生產端到採購端的大量資料，牽連甚廣。為了避免穀倉效應、專案成功與否取決於其他部門的配合，須由數位長負責整合所有需求，依照效益來排序，再發起跨部門專案，建立數據應用的使用場景。
6. 與 CEO 願景一致： 數位長的一切行動須符合 CEO 願景。例如 CEO 喊出「顧客第一」的願景，數位長就須將資源落在與客戶直接相關的專案，如果案子無法提升顧客體驗和價值，就不應該先執行。
以上任務，可以發現數位長的能力不只是管理公司既有數據，還包含第三方資料、雲端、API（應用程式介面）治理，同時要對內建立數據的思維和文化。
➜ 還在憑直覺做決策？「數據思維養成課｜從 0 到 1 練成邏輯表達力」讓你系統化學習，掌握數據分析的核心邏輯！►立即學習
獎勵拿數字討論、下判斷，培養組織數據思維
愈來愈多領導者體會到，轉型的關鍵不是導入什麼科技，而是組織的文化和思維。先簡單定義，「文化」就是一個組織集體的特徵，員工們習慣說什麼、做什麼。根據我們的觀察，A 公司的決策是老闆說了算，員工負責聽令執行，B 公司的員工喜歡拿數據支持自己的論點，證明哪些案子應該優先執行，後者的轉型成功機率大得多。
如果你的組織文化像是 A 公司，該怎麼轉變成 B 公司呢？《新管理的減法》裡提到，想改變人的行為，光是喊話和宣揚理念是不行的，必須從「環境脈絡」著手。以養成團隊的數據思維來說，老闆耳提面命，員工也不一定聽得進去，但當員工實際拿著數據講話時，老闆馬上給予明確獎勵，或是績效面談時要求員工寫下靠數據做了哪些判斷，從中學習到什麼，並和績效考核的分數綁定，才能逐漸將討論氛圍引導成「沒用數據決策，事情做成也不會被肯定」，「靠數據決策，失敗了也會被獎勵」，行為慢慢轉移。
改變永遠要從環境脈絡著手，高層定義出組織想要的數據思維，具體來說會形成哪些行為和語言，再置入於員工的日常生活，透過獎勵等機制強化行為和語言的發生，最終讓團隊養成習慣，才會變成真正的文化。（口述：徐瑞廷｜整理：韋惟珊）
徐瑞廷（JT HSU）
波士頓顧問公司（BCG，Boston Consulting Group）台北辦公室負責人、董事總經理暨全球合夥人。
