整理．撰文 吳俊毅
如何讓會員成為商模主力？滿意度達 8 成卻停業一年，麒麟啤酒訂閱制的啟示
在購物全球化的年代中，顧客可以選擇的企業或店家愈來愈多，要吸引消費者的注意力也愈來愈難。對企業來說，每次消費都可能是「一期一會」，離開的顧客有太多選擇，不會輕易回頭。
企業該怎麼做，才能讓顧客記得你、喜歡你、主動回來找你，靠的就是顧客關係經營。近年常見的模式是，吸引消費者成為會員，建立超越單次消費以外的關係，像是超商的集點兌換、百貨公司的點數回饋，或者近幾年最夯的訂閱制，都是日常生活中常見的會員機制。
想要成為會員經濟的企業，《引爆會員經濟》作者蘿比．巴克斯特（Robbie Baxter）建議，先評估自家組織適合哪種會員制，如：數位訂閱、線上社群、會員忠誠方案、傳統會員經濟型企業、小型企業和顧問機構、非營利組織和專業協會等（參見圖表），組織再依照各自特性轉型。
過去的經濟大多倚靠所有權模式，也就是銷售物品的所有權給顧客，店家與顧客就銀貨兩訖。這也是多年來商業運作的根基；但拜科技進步所賜，「使用權」模式興起，顧客不再有所有權，但能取用產品或服務，如串流平台、汽車訂閱服務等，企業與顧客不再只有一期一會，而得更重視會員忠誠度。
轉型訂閱制 3 面向：產品、訂價、顧客關係
組織要如何從「所有權模式」轉型到「會員模式」？其實就像是大樹（企業）要移植到另外一個園區，管理階層負責照料，將妨礙枝葉繁茂的不良產品、服務通通剪除，抵禦競爭對手帶來的衝擊。對於組織轉型，究竟該大刀闊斧，或者循序漸進，其實沒有標準答案，就如同繪圖軟體開發商 Adobe 與財務軟體開發商 Intuit 一樣，轉型的模式大不相同，但同樣踏上成功之路。
舉例來說，Adobe 在 2013 年 5 月推出雲端服務為基礎的「Creative Cloud」，同步採取會員訂閱制並停止販售實體光碟引發老客戶不滿。對於客戶來說，會員訂閱制有別於過去買斷的軟體服務，單次付費就用終身，假如停止付月租費，就不能登入軟體服務，所以有許多客戶呼籲 Adobe 重新考慮，讓停賣的套裝軟體 Creative Suite Software 重出江湖，但 Adobe 堅持只提供訂閱服務。實施半年後，Adobe 會員數來到 144 萬戶，激勵股價創下歷史新高。
根據美國網路媒體 CNET 在 2014 年的調查，及傑富瑞投資銀行的分析師分析，大多數的會員抱怨歸抱怨，但還是乖乖續訂。不可否認，Adobe 的做法雖然比較冒險，但也比較省成本且更果決，Adobe 改變營運模式不容許有灰色地帶的作風，得以大步朝關係驅動（relationship-driven）路線靠攏，反而與客戶有更緊密的接觸。
另一個比較溫和的例子是財務軟體公司 Intuit，執行長布萊德．史密斯（Brad Smith）覺察出很多企業朝訂閱模式發展，他也認為轉型對自己有利。有別於 Adobe 的大刀闊斧，Intuit 推動訂閱制但不強迫停賣光碟，而是透過促銷活動吸引套裝軟體的忠誠用戶成為訂閱制客戶。面對其他快速導入訂閱制的競爭對手，Intuit 雖然因為轉型龜速而招來批評，但並進的營運模式也漸漸奏效，Intuit 認為，放慢腳步不躁進，效果比大力強迫顧客改變的好。
雖然 Adobe 與 Intuit 的模式大不相同，但巴克斯特認為，開誠布公讓外界一目了然公司的轉變，直接與客戶溝通，都能有助於轉型，而從所有權模式到取用模式的轉型初期，領導人一定要考慮下列問題：
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產品： 改以訂閱方式提供產品，新一代產品要青出於藍勝於藍，即使短期看不到成效，但長期來說，新產品的優勢一定要有益於客戶。
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訂價： 重新思考訂價，限定期限的取用服務該怎麼訂價？一個月怎麼收費？一年又如何計費？針對老客戶是否有免受限制的特殊待遇，並獎勵其忠誠。
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傳達溝通： 將公司準備做的改變傳達給現有客戶知道，盡可能地公開透明，如果可以在短時間內看到益處，要詳加說明；若是轉型具長遠利益，只不過無法立即見效，須對客戶誠實以告。
組織轉型內部阻力多，3 招拆情緒地雷
組織轉型除了外部（產品、訂價、傳達溝通）外，往往忽略組織內部的情緒性障礙。巴克斯特提到，當以顧客為中心發展，產品團隊可能覺得產品太向客戶靠攏，無法驚艷同業；業務部門面對訂閱制，無法透過單次大買賣獲得業績獎金，反而擔心會員流失。
如何不誤踩地雷，讓轉型功虧一簣？在重視會員制的組織中，客服人員的目標是儘量提高會員忠誠度，看似服務至上的航空公司雖然提供會員方案，但往往遇到一線員工無法作主提供優惠的情況，以至於美意變成負評來源。對知名博弈業者凱薩娛樂（Caesars Entertainment）來說反而不是問題，幕僚人員有權為特殊會員做一些特別的服務，通常不必取得主管同意，就能幫會員升等或破例，透過對內部員工的信任，讓會員制不再窒礙難行，巴克斯特也提出 3 大拆除內部情緒地雷利器。
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從高層開始： 領導階層理解轉型需要時間，營收可能在短期內下滑，擁有流失非核心顧客的勇氣。
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找出抗拒暗流： 例如只想用單次大買賣達成業務目標的業務；團隊忽略潛在新顧客的需求等。
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換位思考： 仿效顧客體驗專家吉茵．柏莉斯（Jeanne Bliss）的方式，希望高層可以想想，假如自己的媽媽身為顧客，她會有什麼感受，進而營造「長期關係」。
別因鐵粉而自滿，瞄準未來顧客創新
組織新的商業模式踏上軌道，也清除了一路上的地雷，轉型會員制之路是否就能一帆風順？擁有廣大的忠實會員是會員制的夢想，但假如太過於迎合現有會員，以至於忘了與即將成為會員的潛在顧客保持關係，聽不到未來會員的心聲，就會讓鐵粉成為阻礙組織前進的絆腳石，讓組織無法持續創新。就如同美國線上（AOL）的困境一樣，過去擁有友善的使用者介面跟牆內花園（walled garden）模式（防止兒少用戶拜訪不適宜的網站），提供會員自在且安全上網途徑，鐵粉們讚不絕口，也因為這些回饋，組織看不到未來會員的心聲及危機，在 Google 等其他業者推出更好產品之後，原本的鐵粉反而責怪美國線上跟進腳步過慢，讓品牌大受打擊。
即使會員滿意度高，也別被蒙蔽雙眼，依舊要瞄準未來顧客，如同麒麟啤酒（KIRIN）一樣，曾經推出「Home Tap」訂閱服務，讓會員可以租用家用啤酒機享受工廠直送的啤酒，推出不久後，會員增至 1800 名，滿意度高達 8 成，但隨即發現小缺陷。麒麟啤酒沒有被滿意度蒙蔽雙眼，反而選擇優化產品，暫停服務一年。重新上線後，發現原本的 1800 名會員就有 1500 名續約，加上新增的 2000 名新會員，整體營收超過 3 億日圓。
