面對疫情後快速變動的年代，企業需要形塑全新的心態與文化，由下而上打造全員敏捷團隊，進而達成企業成長目標。

《經理人月刊》年度品牌活動 未來經理人年會 第三屆，邀集來自 Google、亞馬遜 AWS、iKala、新加坡商鈦坦科技、國泰金控、LINE TAXI、遠傳電信等 7 位專業講師，從如何建立敏捷思維、數據決策和敏捷創新 3 大面向分享。

以人為本，建立創新敏捷文化

Google 台灣總經理林雅芳指出，疫情造成供應鏈困難及工作型態的改變等變化，台灣未來預期將邁入缺工環境以及專業人才供需無法匹配等難題；另一方面從市場來看，通路也更進一步虛擬整合，變動時代下企業必須思考與變化共存。

她認為現今企業既然要在易變性（Volatility）、不確定性（Uncertainty）、複雜性（Complexity）、模糊性（Ambiguity）4 個不確定因素交錯的環境下工作，需嘗試用 VUCA 2.0 的概念，即願景（Vision）、溝通了解（Understading）、勇氣（Courage）與適應力（Adaptability）面對大環境改變，有為與不為才是經理人團隊應有的態度與思維。

要達成敏捷，背後的組織文化非常重要，林雅芳分享，Google 尋找人才首要需評估潛在員工對未來環境的挑戰能力。Google 敏捷文化的建制，是選、用、育、留環環相扣，因此 Google 用人強調尊重彼此以及協作的重要性，與在變動環境發展求生存的能力，就是所謂的 Google Way；在外部環境變化如此快速，主管必須要成為教練型與激勵型人物。

身為經理人的角色就要給員工鼓勵，建立正向氛圍，讓員工們打開創意與成長心態，讓團隊保有自主學習例，也讓敏捷能在組織內落實。

第一天就敏捷

AWS 創新成長與新興事業部總監韓宜安認為，敏捷是跟人有關的事，而只要跟人有關的事情就沒有捷徑。

韓宜安以亞馬遜創辦人貝佐斯於 2016 年給股東的一封信出發，分享亞馬遜的文化，「第二天代表停止、接著是漠不關心、繼而是痛苦和備受折磨的衰弱、最終就是死亡，所以為何總是強調保持第一天心態的重要。」

他表示，亞馬遜的準則強調「行動至上」（Bias for action）的概念，意即即使只有 70% 的把握、有風險，還是要勇敢去做，因為等到百分之百無風險就已經太遲了。他舉例，疫情期間，亞馬遜巴西團隊在未經請示的情況下，幫客戶節省的數百萬美元的支出，團隊做這件事不需要任何核可，因為亞馬遜從 Day 1 就追求完美的顧客體驗（Customer-obsessed approach)，只要是幫助客戶就是做對的事。

另外，組織不能快速的原因，常是很多事需要依賴他人才能完成，也因此決策速度很慢，因此亞馬遜強調一個團隊「只要兩個披薩就能餵飽」。就是希望小團隊能更有效溝通，團隊自給自足有責任感，才能達到敏捷。

亞馬遜強調的敏捷是最快到達目的地，而非走上錯誤的道路，也就是確保方向正確同時要兼顧速度，亦即遇到重大決策時要把各種可能性想清楚，這樣才會讓團隊更快達到目的地。

變與不變的團隊領導

iKala 共同創辦人暨執行長程世嘉認為隨著企業組織變大，領導者不可能做出每個決策，必須仰賴第一線或中階主管的判斷。企業的成敗關鍵在於企業文化，例如 Google 的成功就是靠著塑造正確的文化再把好的人才帶進來。因此，iKala 的招募最主要的原則，就是「先找對的人上車，再決定車要開去哪裡。」因為人才是決定公司成敗的關鍵。

面對變動與變化，不只要靠人才形塑文化，企業更要以 OKR 目標管理框架強化全員的橫向溝通，OKR 能夠讓團隊一起討論，凝聚共識。也避免組織一大，讓團隊失去連結，亦即兼顧公司發展與個人成長。

程世嘉表示，企業追求持續創新並以指數型成長為目標，在文化上則需把變革當成常態，妥善管理變革，分清楚可以改變和不可改變的事情，擱置不可控因素，小步快跑，加速變革完成。

啟動敏捷管理，自組織團隊高速成長

根據敏捷方法的定義，自組織團隊就是由「幾位具有互補技能的人」組成，他們朝著共同目標而努力。自組織團隊的建立是敏捷管理的核心基礎。

新加坡商鈦坦科技總經理李境展分享，有目標的團隊可以積極成長提升績效，有品質的互動溝通和教育訓練可以提升效率。早年從事 B2B 軟體開發商的開發，近年鈦坦科技開始從事軟體代理事業，並於 2014 年開始執行敏捷導入，學習傾聽，員工除了對工作內容和時間具有主導性，薪資與升遷條件透明，結果是人員不斷擴編但流動率反而降低。

李境展說明，敏捷管理不是消滅主管，而是讓主管做該做的事，特別是中階主管具有承上啟下的功能。而在轉型之際要建立公平流程，敏捷強調的是透明度與組織的「認可決」的參與式決策，這種全員參與的方式，也讓薪資透明自主升遷，甚至獎金也由團隊自派。亦即，如果能夠把文化形塑好，最重要的是團隊要能夠「自組織」。

敏捷組織的自組織團隊，導入全員參與和團隊對話，從集權領導走向自主領導和對話交流，這也讓決策得以在最合適的地方發生，更加靠近顧客，更為市場導向。

打造人資數據團隊，驅動人才決策

國泰金控在數位轉型趨勢下，近年開始運用科技數據發展驅動人才的決策。國泰金控人才分析暨人資策略夥伴團隊負責人王建勛表示，為了給客戶更好的體驗，員工絕對是重要一環。要持續數位轉型，人才更是不可或缺的一部分。因此在人才培育方面，國泰金定義 3 個重要的轉型能力，就是學習力、對話力、敏捷力，也就是希望面對模糊時，團隊能夠一起勇往直前，小步快跑，形塑容錯的文化，讓金融產品能夠推陳出新。

而透過數據進行人才分析是人資轉型的重要一環，藉由進階數據，找出人才特徵的因果關係，提供給 BU 主管參考。數據分析也可以在人力招募、評鑑、人才部署、規劃以及培育發展等方面協助優化人力資源決策。

國泰金透過三階段，包括「探索未知」（Explore）人才洞察數據分析、「豐富場景」（Enrich）擴散人才數據應用層面及「賦能團隊」（Enable）組建彈性敏捷團隊解決跨域問題，能夠逐步推動數據驅動的人才決策。當然，領導者在此三階段扮演重要角色，Explore 階段，領導主要是樹立願景、而在 Enrich 階段則需要擔任團隊敏捷教練的角色，進入 Enable 的成熟階段，領導則需對團隊給予授權與支持。

領先導入市場，做中學的成功模式

LINE TAXI 執行長陳泰成則分享他的團隊在做中學的成功經驗。他表示，最重要的是保持第一天的心態，第一是願意去試錯、習慣及擁抱失敗；第二是要走出舒適圈、不斷學習，挑戰自己；第三是要清楚知道為何而戰並持續為目標而戰。

而隨著 LINE TAXI 團隊從小到大，主管不再能面面俱到，則要開始去中心化，從由上到下的 KPI 的管理模式，轉為上下互動的 OKR 模式。也因此 HR 非常重要，找進來的人才要具有敏捷的特質，才能伴隨組織的成長。

LINE TAXI 在新冠疫情時受影響很大，疫情衝擊時趟次減少 70%，而司機收入減少到只剩三分之一，為了幫助司機增加收入，因而開展疫情下的 D2C 模式配送生鮮蔬果箱和高級餐廳的星級美食外送；陳泰成的團隊在短短幾周完成這兩個專案，靠的就是敏捷創新的團隊，這就是落實 OKR，充分溝通，集思廣益達成目標的結果。

千人的敏捷，顧穩定與創新

遠傳電信資訊暨數位轉型科技群執行副總經理胡德民表示，電信業是非常注重穩定的產業，在這樣環境發展創新並非不可能，但仍須謹慎為之。敏捷不只是技術團隊的事，而是所有人的事，有敏捷的組織才有敏捷的 IT，而 HR 部門、財務部門與決策部門等組織的角色、流程都需要配合調整，與時俱進。

他進一步說明，大型組織的慣性就是穩定，大公司當然能做到敏捷，但企業必須在風險可控的程度下增加創新的能量，但前提是要包括 CEO、財務長以及人資長等最高階主管的全力支持，從上到下，改變文化信仰，一致認知敏捷的好處，願意進行工作流程的改變，同時把事情簡化，才有敏捷的可能。

如何組建快速因應環境的團隊，讓成員不僅擁有敏捷的能力，具備敏捷的思維。答案可能在人才的選、用、育、留，亦或是在敏捷文化的生根，與組織的流程改造，甚至掌握及運用數據，都是企業通往「全員敏捷」的關鍵。