後疫情時代，全球企業進入新日常，遠距模式鬆動傳統的組織管理，人才流動甚至缺工成為企業被迫面臨的考驗。企業領導者應該具備或重新養成哪些能力，才足以面對這個「留不住人」的時代？而組織內培訓又能如何協助領導者，共同解決眼前的人才荒問題？

DDI 美商宏智國際顧問（以下簡稱 DDI）於 2021 年發布《全球領導力展望》（Global Leadership Forecast，GLF）台灣報告，匯集 624 位台灣企業領導者與 85 位專業人資的調查結果，並整合全球多國企業的研究數據，揭示為了解決組織人才缺口問題，企業領導者應該具備更有利於留才的個人特質與需求技能。如果再對照近期英國《金融時報》（Financial Times）所發布的年度調查報告，可以發現除了積極對外求才，透過組織內培訓制度的建立幫助既有人員技能升級或轉型，可能是更有效解決企業人才荒的長遠策略。

企業領導者無可迴避的課題：如何為企業育才與留才？

DDI 台灣分公司董事總經理李岳倫受訪時表示，針對台灣企業高管的領導技能培訓，她認為目前有三項最為重要，且彼此相互關聯。第一是 「培養人才」 ，大缺工潮衝擊下，企業內部又面臨戰後嬰兒潮世代逐漸退休、接班人力青黃不接的考驗，人才培養於是成為企業最重要考量。所謂的「培養」，意指高階主管必須有能力去「盤點」組織需求人才在素質與數量上的缺口，並想辦法補足需求的落差。第二是 「輔導他人」 ，透過每一天的面談、教練等方式解決下級主管或高潛力人才所面臨的問題。第三則是 「領導跨世代員工」 ，也是當前橫跨各產業，普遍會遇到的世代溝通與領導難題。

李岳倫觀察，相較全球趨勢，台灣企業在培育組織人才方面投入更為不足。這與產業界普遍的「績效迷思」有關。在台灣能升任高階主管者，通常是因為績效優良，且企業內部至今也還保有「做事」（創造績效）比「做人」（培養人才）更重要的迷思。這也造成高階主管持續追求績效，反而忽略人才培育。

另一影響要素，李岳倫觀察，台灣企業多數走「問題解決式」、而非「願景導向式」的領導風格。例如過去幾年「數位議題」熱門，但多數企業轉型遲緩，因為還沒真正遭遇到問題。這種「務實」態度，相較外商企業對於新興議題的重視，台灣企業除非為了因應政府要求或是現實經營碰到困難才不得不起身改變。

企業培訓火力聚焦中階主管，初階主管需要更多關注！

然而在經費資源有限的狀況下，並非所有人才都能獲得對等的培訓資源。《金融時報》調查顯示，今年全球企業投入學習預算的比例分配，以中階主管占多數，他們獲得超過 1／4 的預算投入。配合 DDI 的調查可以發現，主因是初階主管未獲重視，而高階主管的培訓施行不易。

DDI 的調查顯示，領導者與人資對於企業高階到初階主管的管理評價，其實是由上往下遞減的。高階主管資歷豐富擁有較高領導力，初階主管資歷尚淺經驗不足，領導力相對缺乏，這個能力由上而下遞減的現象似乎理所當然。但如果從長期規畫人才策略的觀點回望，這個遞減現象更像公司內部組織管理的警訊。

李岳倫表示，傳統觀念上，初階主管多被認為是員工的領頭，職責內容更偏向專業領域的深化，而不被認為是領導管理專才。不過「領導力向下培養」已成大勢所趨，DDI 進一步倡導，公司應該更注重初階領導者，因為他們才是與員工接觸的第一線，也是員工對於公司體驗的「起點」。這一段接觸如果沒做好，管理鏈後段即使再努力， 依然效果不彰。

至於為什麼給高階主管的內部培訓施行不易？一是講求績效的企業氛圍裡，這些高管不容易看見自己的缺陷；二是每位高管需要的培訓相差太大，需要量身訂做合適內容，而這點對於培訓單位來說，通常不太容易做到；三則是有更高比例的高管傾向找外部講師或教練來做培訓。

結合線上與實體、「混合式」培訓的時代已經到來！

長期以來由人資單位主導的內部培訓，多採面對面、團體授課的傳統模式。當疫情爆發，實體活動暫停，舊有的培訓方式也受到波及，數位培訓藉勢竄起，加速發展進程。如今疫情趨緩、實體活動逐漸恢復，企業培訓課狀況又變得如何？

根據 DDI 的調查顯示，全球主管們對於線上學習的偏好程度，從疫情前的 28% 上升到疫情後的 40%，若對照《金融時報》的調查結果，疫情爆發後有高達 3／4 的企業、超過1／2的培訓課程改採線上進行，同時更預測今年有 2／3 的培訓課程採線上、實體同時授課。對於這項趨勢的觀察，李岳倫強調，即便台灣企業多數仍偏愛實體上課，但混合式培訓的全球趨勢已不可逆。

混合式培訓的重點，在於將知識內容轉移到線上，透過線上教材自學，可以滿足不同程度的學員的需求。至於課堂上人與人面對面時間，就應該拿來進行分享、討論、交流，補足線上學習無法達成的部分，也是解惑最有效的途徑。李岳倫也分享輔導案例觀察，過去進行實體課培訓時，課堂上大家也幾乎不發問，但後來轉為混合式，學員到了實體課堂反而討論熱烈，這就是過去無法達成的效果。

至於要克服目前執行的困難，其中一個關卡是人資部門要改變做法。不可諱言的，人資辦實體課程的難度與繁雜度相對較低。不過更關鍵的點還是在高層心態。如果高層願意改變，對於人資部門來說，接收到來自上層的指示或壓力，對於他們想要推動培訓改革，包括內部的平行溝通，也會有更大的效果。

參考資料：Financial Times(1)、Financial Times(2)