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筆記軟體 Evernote 免費版調整!影響了什麼?回顧逾 20 年公司被大裁員、收購的故事

2023-11-30 數位時代 陳建鈞
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(2023.11.30 更新)筆記軟體 Evernote 宣布,從 12 月 4 日起,Evernote 免費版體驗將會改變。新的和現有的免費用戶每個帳戶最多可以擁有 50 個筆記頁和一本筆記本。如果超出範圍,將無法創建新筆記,但依然可以使用查看、編輯、輸出、共享與刪除等功能。

Evernote 解釋,新限制的設定是基於觀察到大多數免費用戶在使用上都低於這樣的門檻,因此這項這項政策的改變,對大多數免費用戶不至於造成影響。

此外,Evernote 去年被收購後,今年 2 月啟動首輪裁員,影響 129 名員工。Evernote 幾乎裁掉了美國和智利的所有員工,但並未指出有多少人受影響,部分媒體報導指出約 98 人。

同時美國辦公室也將關閉,Evernote 未來營運中心將轉向歐洲,並將提供受影響員工 16 週的薪資、依照表現給予獎金,並提供一年的健保服務。

筆記軟體 Evernote 過去曾風靡一時,但後來因為 Google、微軟等巨頭陸續推出類似功能產品,競爭力下滑,最後只能出售,也代表了一個時代劃下句點。Evernote 過去做錯什麼?能在收購後重生嗎?以下為 2023 年 7 月文章

曾紅極一時的筆記 App Evernote,2022 年宣布被義大利 App 開發公司 Bending Spoons 收購,交易金額並未對外披露,預計 2023 年初完成交易,也代表了一個時代劃下句點。

老牌筆記 App Evernote 宣布出售,一個時代劃下句點

「對 Evernote 而言,這次決定是我們成為你大腦延伸的旅程上,下一個策略步驟。」Evernote 執行長伊安.斯摩爾(Ian Small)在官方聲明表示,「與 Bending Spoons 的合作會加速這個過程,加快我們團隊對專業、個人及免費產品的改進速度。」

Evernote 是有著超過 20 年歷史的老牌筆記軟體,估值曾一度達到 10 億美元,擁有多達 2.5 億用戶,然而現在他們卻被一間小型的軟體公司收購,《Engadget》指出,Evernote 的情況或許不言而喻。

延伸閱讀:仁寶資深副總的九宮格筆記!如何助他達成人生目標,當上高階管理者?

Evernote 在近年不斷走下坡,2020 年曾為了力挽狂瀾展開大規模的翻新,希望重新出發再次贏得用戶的信任,然而現在被收購的消息顯示,他們並沒有成功重新吸引用戶回到平台上。

斯摩爾表示,他們非常感謝員工及客戶,並且很高興能夠與 Bending Spoons 合作,同時他還強調,儘管公司換人當家,保護用戶資料安全仍是他們亙古不變的承諾。

一步錯步步錯!Evernote 為何式微了?

Evernote 由俄裔美國企業家史蒂芬.帕契戈夫(Stepan Pachikov)在 2000 年創立,最初重心放在開發手寫辨識軟體、網頁剪輯功能等面向上,2007 年新執行長菲爾.利賓(Phil Libin)加入後,才開始向網路、手機及 Mac 等領域發展。

「(利賓)很聰明、接受過良好教育,我非常有信心他能成為比我更優秀的執行長,他的俄語說得比我的英語還好,我相信他能改變公司、締造成功。」帕契戈夫曾如此表示。

利賓瞄準移動市場的策略帶領 Evernote 大獲成功,並在短短 2、3 年內從 DoCoMo Capital、紅杉資本等多家創投手中獲得上億美元的資金,同時累積超過 1,300 萬用戶。

延伸閱讀:明明做了筆記,要用的時候卻找不到?記錄時分 3 類,把筆記變成你的點子產生器

1. 為了創造營收推出新產品,反而變災難、損失名聲

雖然平台快速成長,Evernote 卻在商業策略上出了問題。

由於服務基本免費,他們為了創造更多營收不斷嘗試推出新產品,包括紀錄飲食的 Evernote Food、電商平台 Evernote Market 等,然而這些讓人眼花撩亂的災難性產品沒能獲得用戶青睞,反而毀了 Evernote 在筆記 App 領域建立的品牌名聲。

2. 錯失雲端轉型先機、不再專注於生產力工具本業

同時 Evernote 為了降低延遲,堅持將產品及資料留在本地的策略,也讓他們錯失了發展雲端的先機,加上沒專注在本業上使得產品品質下滑,一步錯步步錯最終導致了 2015 年的動盪。新聘的營運長到任幾個月便閃辭,包括利賓在內的多位高管走人,同時還多達 18% 員工遭到裁撤。

即使最後意識到路線錯誤,Evernote 決定回歸本業,專注在生產力工具上,然而競爭對手早起趁著這段時間茁壯,Evernote 沒能重新奪回市場。例如其協作產品 Evernote Spaces 登場時,市面上早有 Slack、G Suite 等眾多服務,失去先機的他們沒辦法有更大的進展。

《TechCrunch》評論,Evernote 已經沒辦法與 Notion 等競爭者並駕齊驅,為了避戰,才選擇了注重一般消費者而非企業用戶的免費加值模式,同時也盡量避開競爭對手已經推出的各種協作功能。

不過,被 Bending Spoons 收購或許也是一次重新出發的機會。Bending Spoons 表示,甫獲得 3.4 億美元融資的他們,會將獨有技術運用在 Evernote 上,好改良其產品並擴大影響力。斯摩爾就聲稱,「加入 Bending Spoons 讓我們能夠利用他們幾經驗證的 App 專業知識,以及廣泛的獨有技術。」

資料來源 / TechCrunch、The Verge、Nira;本文出自 數位時代

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一年三登東京舞台:LE Group 把日本當「組織健身房」的出海學

2026-10-05 經理人 x 生機生技
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一家只有 20 名員工的台灣中小企業,卻能在一年之內三度站上東京舞台,從 4 月 SusHi Tech Tokyo、7 月 Taiwan Expo 東京,到 8 月國發會 S IT 日台創新高峰會2026,不僅一次比一次更靠近日本市場,更讓高度重視品質與信任的日本產業,逐漸改變關注焦點,從好奇「你們是誰?」,走向主動詢問「這套系統能不能用在我們的場景?」

這家企業是 LE Group,目前旗下擁有生機生技與昇級生醫兩家公司,已在醫藥通路深耕近 20 年。過去一年,LE Group 不僅積極叩關日本,更藉由這段出海歷程,重新鍛鍊從產品、人才到組織的競爭力,驅動集團走向 AI 原生(AI-Native)轉型,打造台灣中小企業「以小博大」的國際戰力。

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連佩瑩董事長帶領LE Group連續三年通過國發會遴選,代表台灣登上「2026日台創新高峰會」。
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組織 AI-Native:不靠擴編,用 AI 放大 20 人的戰力

「我們把出海當成一個『組織升級專案』來管理」,LE Group 創辦人暨董事長連佩瑩說,面對進軍海外市場後所增加的工作量與管理複雜度,一般企業的做法通常是外派人才或擴編團隊,但 LE Group 選擇了另一條路:推動 AI 原生轉型、替組織換上 AI 引擎。

為了讓這顆 AI 引擎真正帶動整個組織運轉,LE Group 發展出「AI 原生大小三角」轉型框架。大三角從集團層級著手,涵蓋組織發展策略、資料底座與治理原則,讓不同部門的 AI 應用都能建立在共通的資料與規則上;小三角則深入第一線,整合 AI 工具、工作流程與員工技能,確保 AI 應用不是紙上談兵,而是真正走進每位同仁的日常工作中。

「大小三角同步運轉,才能讓 AI 不只提升個人工作效率,更能放大整體組織戰力。」連佩瑩以業務工作為例,LE Group 將業務工作拆解成可重複使用的 AI 技能模組,例如:AI業務作戰包,便依照客戶級別、活躍程度與通路型態分類客戶,並根據不同層級客戶擬定相應的溝通策略,讓業務不必再花費大量時間做規劃,可以把更多心力留給真正需要由人來經營的客戶關係。

AI 同樣改變了管理層的工作方式。過去,主管得花費大量時間彙整報表、了解目前業績進度;如今,LE Group 用 AI 打造一座業務戰情室,由系統自動整理業績數據並製作成圖表,方便管理者快速掌握重點與異常狀況,將時間從整理資訊轉向更重要的判斷與決策。

從第一線業務到管理階層,這些改變共同指向 LE Group 對 AI 原生轉型的理解,就是用 AI 放大每一個人的能力,讓員工從執行者轉變為指揮者(Orchestrator),負責指揮 AI 做事、並為 AI 執行結果把關。如此一來,即使團隊規模沒有跟著業務量同步擴張,同樣一群人,也能跑出不同的速度與高度,形成足以迎戰海外市場的組織戰力。

「產品力+經營力」雙引擎:放大醫藥通路 Know-how 的價值,挑戰日本高門檻市場

同樣的「放大」邏輯,也發生在產品端。如果說組織 AI-Native 是用 AI 放大 團隊戰力,那麼在產品端,LE Group 想放大的,則是深耕醫藥通路近 20 年所累積產業 Know-how 的價值,這也是 LE Group 敢於挑戰日本市場的底氣。

連佩瑩觀察,日本已是超高齡社會,對眼睛健康與藥局服務的需求持續成長,加上其醫藥通路結構與台灣非常相似,讓 LE Group 可以憑藉過去累積的通路經驗與產業知識去轉譯市場需求,不必一切從零開始。更重要的是,日本是全球對品質與信任要求最嚴格的市場之一,若能通過日本市場的檢驗,某種程度也代表企業的產品與服務能力,具備走向其他國際市場的潛力。

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LE Group通過國貿署遴選,代表台灣參加「2026日本Taiwan Expo台灣形象展(東京)」。(左一:經濟部產業發展署 邱求慧署長、中:經濟部 龔明鑫部長、右:連佩瑩董事長。)
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因此,LE Group 將日本視為鍛鍊企業能力的「健身房」,以「產品力+經營力」雙引擎迎戰日本市場。在產品力方面,與大立光旗下星歐光學合作,取得功能性隱形眼鏡在日本市場的獨家代理權;在經營力方面,則推出自行研發的 PharmaDemand AI,以集團累積近 20 年、多達 1800 家藥局與診所客戶的通路知識為基礎,再結合藥局庫存、商品與 POS 等數據,透過 AI 去預測單店、單一品項在未來 7、30、90 天的需求,協助業者改善缺貨、庫存過剩與商品過期等問題。

「PharmaDemand AI 不會只看歷史數據,而是把真實世界的變化也放進去,讓 AI 就像業界資深專家一樣,更懂得如何判斷市場需求。」連佩瑩表示,PharmaDemand AI 結合了大型語言模型與 LE Group自行研發的消費者數位分身(Consumer Digital Twin)方法論,在預測需求時,除了分析過往銷售數據,還會參考天氣、地域文化或節慶等外部脈絡,讓 AI 能更貼近真實的消費情境,提高需求預測的準確度。

生態系合作:透過能力互補,放大中小企業能調動的資源

然而,要以 20 人的規模挑戰海外市場,光靠放大內部的人與知識仍然不夠。LE Group 的第三個「放大」,就是把企業邊界向外延伸,透過生態系合作,放大一家中小企業能夠調動的資源。

「中小企業不可能什麼能力都自己補齊,那是大公司的打法。」連佩瑩認為,中小企業應該把資源集中在最難被取代的核心能力,其餘則透過生態系來補足。以 LE Group 的經驗來看,合作夥伴大致可分為三種角色:產品互補夥伴、在地信任夥伴,以及知識與人才平台。

首先是產品互補夥伴。星歐光學擁有頂尖的產品與製造能力,LE Group 則具備醫藥通路的經營 Know-how,雙方各自發揮所長,便能創造一加一大於二的價值。其次是在地信任夥伴,透過日本當地眼科醫師、通路與產業網絡的引薦與合作,協助 LE Group 更快理解市場、建立連結,跨越海外企業最難突破的信任門檻。第三則是知識與人才平台,LE Group 規劃於熊本打造「日台 AI Hub」,串聯台灣研究機構與日本產業資源,建立知識、人才與商業合作的橋梁。

回顧這段出海歷程,連佩瑩也歸納出三個值得台灣中小企業思考的方向。第一,用 AI 放大「人」的能力,將 AI 導入日常工作與管理流程,讓既有團隊能夠承接更大的市場挑戰;第二,用 AI 放大競爭優勢,盤點與數位化自身不可被取代的資產,例如:產業 Know-how、客戶關係、通路經驗等,成為 AI 運作的基礎;第三,用生態系放大外部資源,不必事事自己做,而是找到產品、信任、知識與人才等互補夥伴。

當人的能力、競爭優勢與外部資源都能被放大,中小企業即使規模有限,也有機會在國際市場「以小博大」。

連佩瑩董事長
個人小檔案
現任:昇級生醫及生機生技 股份有限公司董事長
經歷:
● 2008年創立生機生技(股)
● 2019年創立昇級生醫(股)
● 2016~至今 經濟部中小及新創企業署-女性創業大使
● 2014生機生技代表台灣榮獲APEC評選為APEC 50大女性領導企業
● 經濟部產業發展署 TIMGlobe醫藥生技委員會秘書長
● 美吾華醫藥生技企業集團 Health Trade 華登醫貿網創辦人/執行長
● IBM加拿大總部 全美洲整合行銷溝通 行銷經理
● 為台灣生技業唯一代表參加「2010全球婦女高峰會議 (Global Summit of Women ) 」)

[本文由經理人整合行銷部與生機生技共同製作]

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