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就怕工程師待在台灣太舒服了⋯⋯台積電劉德音:台灣半導體不存在人才外流問題

2022-12-09 今周刊 劉煥彥
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台積電的美國鳳凰城新廠本周舉行進機典禮,邀來美國總統拜登露臉,台積更宣布大幅加碼投資額至 400 億美元,不僅讓市場矚目,也引發外界討論台灣半導體人才是否外流。據了解,台積電董事長劉德音認為,台灣半導體不存在人才外流的問題,台積反而擔心年輕工程師在台灣過得太舒服,不敢踏出台灣到國外環境歷練。

延伸閱讀:台積電赴美!宣布 2026 導入 3 奈米、6 供應商助陣,為何一反過去低調態度?

台積 500 位工程師赴美,「但在台灣有 5 萬多位工程師」

根據與會人士轉述,劉德音 11 月 30 日在工商團體三三會主題為「台灣半導體產業的機會與挑戰」閉門演講中,回答現場會員代表提問時表示,台灣半導體不存在人才外流的問題。

「大家在報紙上看到,台積電派了 500 位工程師過去(鳳凰城的晶圓 21 廠),但我們在台灣有 5 萬多位工程師。」「台灣的人才就怕他不出去,在台灣太舒服了。台灣年輕人不敢出去,不像我們 70、80 年代一樣(大量出國深造),這才是台灣的問題。」

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台積電

「過去 20 年來,國內理工科系學生數量持續下滑」

在劉德音眼中,台灣半導體產業並非沒有人才問題。與會人士轉述,他在三三會演講中指出,台灣半導體業的挑戰,包括了人才短缺、地緣政治以及永續發展等。全球半導體人才嚴重缺乏,台灣直接面臨的挑戰更大,畢竟台灣的半導體產業已經發展到很大的規模。

延伸閱讀:美國設廠遭質疑,台積電劉德音:只怕台灣人才不走出去!赴美真正的挑戰是⋯⋯

劉德音分析,為台灣造就現今半導體奇蹟的人才,大約出生在 1960~1980 年代,但過去 20 年來,國內理工科系學生數量持續下滑,甚至不及高峰期的 60%。「當然,快速的數位化是一種方式,但產官學研在人才的培育上,應該更加投入,人才的來源也應該更加流通、多元,吸引全世界的半導體人才來參加。」

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台積電

其實,劉德音 10 月中以台灣半導體產業協會理事長身分,在協會年會開幕致詞時就呼籲,美國及中國都大力培養或扶持在地研發及晶片生產,全球半導體產業的競合與消長已經是進行式。他認為,如果台灣想要維護我們最關鍵的半導體產業優勢,國內產官學界在半導體的創新研發、育才、留才及智慧財產保護等領域的相關政策,「必須拿出更具體、更有建設性的措施」。

劉德音:中國從半導體設計、製造、封裝產業,都大力支持本土業者

劉德音也提到,就外在環境而言,美中貿易衝突及兩岸緊張情勢升溫,對所有行業都帶來更嚴峻挑戰,包括半導體產業。其次,中國政府近年來對本國半導體產業的推動從未停歇,包括在半導體設計、製造、封裝產業、以及人才、稅賦、資金、設備及內需市場上,都大力支持其本土業者。

美國政府則通過晶片科技法案,大力扶植在地研發與製造。

「期待台灣產官學界在半導體產業創新研發、育才、留才、智財權的保護等相關產業政策上,提出更具建設性的措施,以維護台灣最關鍵的半導體產業優勢。」

台積新人離職率連增 3 年,去年達 17.6%

國內半導體產業的人才荒居高不下,從熟手到基層技術人才都缺乏。根據 2021 年度的台積電永續報告書,台積電到職未滿一年的新人離職率已連續三年上升,2021 年增至 17.6%,高於 2018 年的 11%。

員工離職率
台積電

同期的整體離職率,也少連續 4 年增加,去年上升至 6.9%。

台積電對此在報告中說明,影響因素有二,「其一,近年來高科技產業快速成長,人才市場競爭激烈,流動加速;其次,民國 110 年招募量較前幾年顯著增加」。

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(本文出自今周刊

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「這個地方要不要先給主管看一下?」

Bella 盯著簡報第二頁,手停在鍵盤上。她原本想把標題寫成「年度方案回顧」,但想起上次主管看完簡報後,不只改了標題,也調換頁面順序。她心裡有點猶豫:現在傳去問,怕主管覺得她連標題都拿不定主意;先照自己的想法做,又怕晚一點被要求整頁重來。想了幾秒,她還是把檔案傳了過去。

不只簡報如此,整理客戶名單時,「產業別」和「客戶規模」要不要分開列,先問;回覆客戶的信,語氣夠不夠穩妥,先問;會議報告的結論要不要再補充一段說明,也要先問。這些確認看似都合理:她想降低出錯機率,也不想讓主管事後大改。只是久了之後,團隊慢慢養成一個習慣:遇到不確定的地方,先停下來等主管點頭。

延伸閱讀:時刻緊盯員工,是主管失敗的開始!不做「微管理」,如何避免有人脫隊?

部屬凡事先問,主管就會變成最後關卡

微觀管理常被說成控制欲太強,但在工作現場,主管多半是怕事情失控。上次部屬交來的成果不如預期,最後由主管收尾;這次主管自然會想盡早介入、看得更仔細,避免問題拖到最後才難以收拾。

問題是,盯得太細會讓部屬學到另一件事:反正主管最後都會改,自己不用太早下判斷。久了之後,部屬遇到小事也先問,主管也得花時間處理原本可以由部屬決定的細節。

根據蓋洛普(Gallup)研究,當員工覺得自己的意見被重視、能參與決策,通常更願意對成果負責。高敬業度團隊的生產力比低敬業度團隊高出 18%,獲利能力也高出 23%。想讓部屬願意多想一步,就不能把每個判斷都收回來。

一直被問細節?先用 5W2H 說清任務規格

部屬一直回來問細節,不一定是能力差,也可能是任務一開始就沒有被說完整。一句「這份報告盡快弄好」,聽起來省時間,後面卻容易出現一連串問題。部屬不知道報告給誰看、要解決什麼問題,也不知道哪些資料能用。

主管可以先把任務背景、產出、使用情境、期限、負責人、協作對象、做法和資源限制講清楚,也就是 5W2H:為什麼要做、要交出什麼、在哪裡使用、何時完成、誰來做、需要和誰合作、怎麼做,以及有哪些限制。

例如,不要只說:「這份競品報告周五前給我。」可以改成: 「周五下午 4 點前,整理 3 家主要競品的價格、通路和主打客群,做成 10 頁內的簡報。這份資料會給下周策略會議使用,目的是判斷我們下一季要先調整哪個產品線。」

任務規格清楚,主管後面就少一點臨時補充,部屬也比較能掌握任務目的、產出形式和判斷方向。

如果部屬仍然遲疑,主管也可以補一句:「這件事交給你,是因為你熟悉客戶資料,也能整理出判斷依據。」讓部屬知道自己被交付任務的原因,比較容易扛起責任。

成果總是一再重改?QQCDR 幫你對齊驗收標準

很多主管以為任務名稱、期限、格式都交代了,就算溝通清楚。等到成果交上來,才發現品質不對、成本超出,甚至踩到不能犯的規則。

尤其任務涉及對外製作、委外執行或跨部門協作時,更需要把驗收標準說清楚。5W2H 說的是任務規格, QQCDR 說的是最後怎麼驗收。它包含品質(Quality)、數量(Quantity)、成本(Cost)、期限(Deadline)和規則(Rule)。

同樣是競品報告,如果主管只說「整理一下競品」,部屬可能交出一份數字一堆、卻看不出結論的簡報。若改成:「請分析 3 家核心競品,每家公司至少包含價格、主要客群、通路打法和近期促銷。簡報控制在 10 頁內,周五下午 4 點前完成,內部採購數據不能放進檔案。」部屬就更清楚成果要符合哪些條件。

驗收標準先講明,主管就不用在過程中一直補充:「這個也要」「那個不能少」。部屬也不會做到最後才發現,主管心中的及格線和自己想的不一樣。

依 10-80-10 畫出容錯範圍,執行期才不用一直插手

主管會忍不住插手,多半是不清楚部屬出了什麼狀況可以自己處理,什麼狀況一旦出錯就難以補救。界線沒有畫清楚,每個小偏差看起來都像可能出事。

這時可以用 10-80-10 來分配管理力氣。 前 10% 先對齊目標、規格和標準,同時說清楚這件事為什麼重要、對部屬有什麼期待;中間 80% 讓部屬自己執行;最後 10% 主管陪著收尾、給回饋,確認成果符合當初設定的標準,避免又把成果拿回來自己改。

中間 80% 要能真的交給部屬,主管得先說清楚容錯邊界。例如:「單筆花費 5000 元以內,你可以先決定;如果會影響客戶承諾、對外報價或專案時程,就要先回報。時程如果需要調整,也要提前說,不用等到期限前才講。」這樣部屬知道哪些地方能自己處理,主管也不用看到一點變動就急著介入。

延伸閱讀:別再當救火隊長!掌握交辦與追蹤 6 技巧,拒絕「自己做到死」、讓部屬自動交出好成果

把追蹤節奏和授權邊界,帶回職場練習

經理人

主管真正卡住的,往往是放手之後該怎麼追蹤。當任務重要、部屬又還不夠熟悉的時候,主管很容易讓確認進度變成逐一審查,給的建議也不知不覺變成指令。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配陪跑方案,協助主管在真實任務中練習交辦後的追蹤與授權:

1. 搞清楚哪些事可以交出去: 課程會帶你拆解任務風險,判斷哪些事可以讓部屬自己決定,哪些狀況必須回報主管,避免一擔心就全程插手。

2. 找到自己的追蹤節奏: 陪跑方案會搭配每周作業,練習安排任務前段、中段、完成前的確認方式,讓主管掌握進度,也讓部屬保有做事的空間。

3. 從回饋調整怎麼介入: 主管最難判斷的是哪裡該放手、哪裡該介入。陪跑方案提供學員問題回覆與直播 QA,協助你把工作現場遇到的狀況拿出來討論,修正下一次追蹤與授權的做法。

資料來源:Gallup Q12 Meta-Analysis

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