坐上駕駛座，聲控叫出擬人化助理小精靈告知目的地，就能放心踩下油門，接著登場的阿拉丁會指示哪裡該轉彎、提醒車距，車速、道路速限會直接顯示在擋風玻璃上，讓駕駛人不用再分神，忙著低頭看儀表板、中控台，專心享受奔馳的自由感。這一切能成真，靠的就是怡利電生產的抬頭顯示器（HUD）。

過去，這是專屬於戰鬥機駕駛的特權，但隨著技術突破，此體驗已在豪車上行之有年，並慢慢向下滲透到一般車款中。

近年，怡利電在中國市場異軍突起，在傳統由日本精機、電裝（Denso），德國博世（Bosch）、大陸集團（Continental）等國際大廠主導的抬頭顯示器戰場，擠進前 3 名，僅次於電裝、中國華陽集團。不僅讓該公司 3 年股價翻 5 倍，去年營收更寫下歷史次高。

風暴》面臨砍單、逾 10 億賠償

這背後，是一場長達 7 年的轉型大計。但，怡利電的挑戰，比起一般企業更痛苦、更驚險，因為轉型故事的起點，是一場可能摧毀這間公司的品質風暴。

「我們可能要過那種窮人的日子了。」 2015 年的晚夏，下班回到家的怡利電董事長陳錫勳對妻小這麼說。

很難想像，好不容易在車載影音導航系統上站穩腳步、獲日本豐田、本田青睞， 2014 年才創下史上最佳營收、最高EPS的怡利電，會走到這步田地。

2015 年年中，怡利電陸續接獲多家客戶反映產品失效，連環爆代表並非個案，這把火就這樣燒出員工口中的「PCB（電路板）災難」。

當時，怡利電絕大多數的產品，搭載同供應商生產的電路板，使用的是當年相對先進、工藝複雜的 8 層板，但沒想到，供應商更改製程卻沒有告知，造成重大的隱藏瑕疵，殺得他們措手不及。

「有些化學藥劑沒洗掉，殘留在PCB上，就這樣慢慢腐蝕銅箔，造成短路。」陳錫勳解釋。因此爆出問題的時間點，有的快、有的慢，當車子已經賣到全世界，系統又裝在車上，該怎麼辦？

何時會發生問題也不知道。若想求償，得召回全部的不良品，一一送檢，證明原因出在零件上，但這做法成本更高，還涉及車廠客戶的意願，換言之，訴訟上舉證困難。

「PCB事件衝擊之大，等於公司具備了充足的倒閉風險。」他說。

當時，怡利電面對的情況是，第一，占營收 7 成的訂單斷崖式下滑；第二，不僅廠內一大堆庫存，全部變成廢物，還得低聲下氣拜託上游供應商，試圖取消尚未出貨的訂單；第三，可觀的賠償金，「如果賣出去是價值一萬塊，大約要賠 4 到 5 倍。」總金額高達十幾億，甚至超越怡利電的實收資本額。

「你怎麼還在這公司？這艘船都已經快要沉了。」這是來自豐田、本田合作窗口，對怡利電行銷處副總經理吳睿陞說過的話。當時，他已進入公司 15 年，從最基層的小業務，一路做到行銷二處處長，負責整個亞太區業務。

事件爆發後，怡利電時任行銷業務副總出走，吳睿陞卻沒有跳船，固然有性格上的念情，但光靠飲水思源的心不夠，他看見的是，公司營運快滅頂，但鬥志卻不滅。

改革》推行「第一次就做對」

陳錫勳不甘讓一手創立，挺過 30 年的公司就這樣被掃出市場，他不浪費時間怨天尤人，因為要活下來，決策得快。

第一步，他要求簡化PCB規格，選更穩定的技術，來降低風險；第二步，改變商業模式、接單策略。過去，怡利電耕耘的就是直接與車廠合作的前裝（OE）市場，但分到的卻是特仕車，所謂特仕車，指的是當車廠車子賣不動時，會添加一些加值產品、服務，以利銷售。

此類生意的促銷本質，讓訂單沒有可預測性，客戶一下單就是急單，要求 3 個月、半年內開發完成，讓採購計畫也難以執行，車廠可能加裝個 1 、 2 年，又決定不裝了。

這次，他的目標很清晰，公司要做正規的前裝生意，要從設計開發（design-in）階段開始贏得車廠的心，讓怡利電產品跟著新車一起上路，這類的產品生命週期，至少有 5 年到 7 年，同時還能掌握總量與出貨時程，減少不必要的庫存浪費。

第三步，推行「第一次就做對」運動，做最難的企業文化改造。從品質跌倒，就要從品質站起來，陳錫勳要利用危機，把公司的五臟六腑全換新。

第一次就做對，基本精神是要通過嚴謹、綿密的事前計畫，來減少浪費、避免重工。一個好計畫，包含清楚的任務目標、期限、可能遇到的風險與困難、因應對策。接著是執行，最後是回頭檢視，反覆驗證，只為讓下次計畫能更完善。說來容易，但人的惰性很難扭轉。

與車廠共同開發，是一連串相互配合的過程，因為每個協力廠商的設計，都牽一髮動全身。「工程師常常做的根本不是車廠要的東西，（出現）幾次，客戶就會直接抱怨到我這。」陳錫勳說，第一次就做對，也是在訓練員工，凡事都要問清楚，沒有模糊空間。

一個產品設計案，與車廠往來溝通的文件，可以從地上一路疊到天花板。剛開始推，員工叫苦連天，甚至有人提議設專責部門來「寫報告」，好讓研發人員專注研發，馬上被他打槍，「就是要工程師詳細思考車廠每個要求的意義，找人代筆，做了等於沒做，是雙向浪費！」

在客戶的要求下，工程師很快就適應，但要把此觀念拓展到車廠之外，陳錫勳得更用心。

甚至，怡利電自建了一套管制系統，員工每天都要填寫工作紀錄與明日計畫，哪些時間用在專案？投入學習或管理工作的時間又有多少，讓他們通過反覆操練，內化成習慣。

寫週報都有員工哀哀叫了，何況日誌？「我不怕反彈，我怕的是敷衍。」陳錫勳開玩笑說，基層員工倒也不敢反彈，因為自己很兇，最難改變的，是一路相伴公司成長的老幹部，「我說，我每天找秘書盯你，看看你什麼時候才能夠改變你自己。」任何因計畫不確實產生的浪費，他一定追究到底。

復活》新技術敲開中國市場

怡利電總管理處副總經理柯茂全形容，陳錫勳的兇是表象，做車廠生意，嚴謹是必要條件，他花更多心力，向主管、員工談「為什麼？」

「我的方法就是，不停的哀嚎、不停的講。」陳錫勳說，為了展現決心，自己會寫感性文章，貼在內部的Line群組，讓員工知道自己的苦心，「我會故意切一塊、一塊，怕他們讀起來太多了，吃不進去。」

人的觀念轉變，無法一步到位，就像要贏回車廠信任，怡利電也只能一步一步來。

怡利電的抬頭顯示器，從奧迪 A6 的後裝版開始練功。這個生意沒讓它賺到錢，因為拆開儀表板的成本比產品售價還高，卻讓它贏得了進口車的實績。接著，它抓緊機會，切入中國豪車一汽紅旗體系，這個中國國家主席習近平出訪各國的指定座車品牌，順勢敲開更多中國車廠大門。

轉骨有成的怡利電，毛利率 4 年成長逾 10 個百分點，去年前 3 季 EPS，是前年全年的 2 倍多。一位本土投顧研究員表示，抬頭顯示器目前滲透率仍低，若一般車把這個變成標配，成長潛力驚人，擁有技術與實績的怡利電將受惠。但導入速度、規模取決於車廠，它能否走出中國市場，也值得觀察。

同業對怡利電的評價是「很敢創新」。從錄影帶迴帶機起家，轉到車用手持聽筒，再發展出影音導航系統，到現在的抬頭顯示器，怡利電的產品越做越難，系統複雜度也越來越高。

沒有創新就沒有未來。怡利電用成績單告訴我們，面對危機時，一定要有所行動，做的產品或許得一直變，犯錯也在所難免，但絕不能原地踏步，危難中的磨練，才是讓人浴火重生的契機。

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（本文出自商業周刊）