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用 email 開除員工,好嗎?從 Google、推特解雇作法,談裁員如何合情也合理

2023-03-03 編譯·整理 簡鈺璇
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2023 年初以來,全球有 10.9 萬名員工被裁員,科技巨頭 Google、Twitter 選擇用電子郵件通知員工解雇,email 開除不近人情?管理專家認為關鍵不是「解雇方式」,而是企業能否讓員工感到受尊重。就法律面來看,員工被無預警解雇,企業須遵守《勞基法》預告期規定,若企業不願遵循,應符合一項規定。

美國高通膨持續壓縮企業利潤,科技巨頭紛紛大裁員,FB 母公司 Meta、Google 母公司 Alphabet、亞馬遜、微軟,記憶體大廠美光、半導體廠英特爾、電腦大廠惠普(HP)都有縮減人事成本的規畫。

《路透社》指出,根據就業服務公司 Challenger、Gray & Christmas Inc 數據,2023 年美國 1 月裁員人數近 10.3 萬人,比一年前增加 5 倍多。裁員人數統計網站 layoffs.fyi 網站數據統計,2023 年初以來,全球有 395 家科技公司裁員、約 10.9 萬名員工被裁員。

延伸閱讀:離職預告期要多久?老闆不放人怎辦?離職前必知的 6 項權益

裁員潮讓員工人心惶惶,其中 Google、Twitter 選擇用 email 解雇員工。一名 Google 工程師喬斯林(Jeremy Joslin)在個人推特表示,很難相信待了 20 年的公司會用 email 告知他這是最後一天,當天立即失去了公司資源的帳號密碼,沒有同事可以聯繫到他,也無法跟同事面對面說再見。

裁員時需表達同理心,給員工解雇後的支持

用 email 解雇員工,妥適嗎?可由管理和法規面來看。先從管理面來看,在企業人力資源領域工作逾 10 年蘇珊娜.盧卡斯(Suzanne Lucas)於美國商業雜誌《Inc.》專欄分析,大企業採用解雇信的理由有 3,一是人數太多難以一對一面談;二是以信件通知解雇,可同時停用員工的內部系統訪問權,確保機密資料安全;三是避免艱難、尷尬的資遣對話。

盧卡斯不贊同這些理由,她認為企業是有辦法克服技術障礙,例如:可在面談前,就將被解雇者訪問內部系統的權限停掉。相較之下,面對面告知員工還是比起郵件通知更有溫度,員工有機會向主管詢問解雇原因,主管能坦白表示:公司因為成本考量必須裁撤你所屬的職位,與你的工作表現無關。如此一來,員工會比較舒坦。

不過, Stryker 人力資源資深經理傑克.詹佩爾 (Jack Jampel)則持不同看法,他認為重點不是形式,因為無論是電子郵件或面談,員工得知被裁員,都不會好受,重點是公司在裁員後是否給員工足夠的支持,例如遣散費或再就業輔導,公平、合理的資遣費就是企業欣賞和尊重員工的方式。

詹佩爾表示,電子郵件解雇很容易讓員工覺得「企業將他們視為數字,而不是人。」企業被迫大裁員時,可以向微軟學習如何表達同理心。根據《Inc》報導,微軟 CEO 薩蒂亞.納德拉(Satya Nadella)2023 年 1 月在微軟部落格宣布第三季末將裁員 5%,也就是 1 萬名員工時,他寫道「高階領導團隊和我承諾,在完成這個過程時,將以最周到、透明的方式進行」,包括:高於市場水準的資遣費、持續 6 個月的醫療保險、離職前 60 天的通知、職業過渡服務等。

雖然這些做法沒有改變解雇的事實,但微軟以不同的處理方式和態度,讓員工倍感尊重,同時做好可能被資遣的心理準備。

馬上請員工走,企業得給足離職預告期間的薪資

外國企業離職潮也燒向台灣,Google 台灣傳出裁員的消息,美光宣布全球裁員 10% 後,今年台灣美光台中廠裁員 350 人、桃園廠裁員 150 人,內部員工在網路論壇 Dcard 爆料「簽名、交出識別證」,辭退過程不到 10 分鐘。面對突襲式的裁員,《勞基法》給台灣勞工哪些保障呢?企業用電子信件,無預警通知工作者離職是否違法呢?

原則上,企業不能寄信解雇,要求員工立刻離開公司,必須遵守「資遣預告期」。以《勞基法》第 16 條第一項規定,雇主資遣勞工應提前告知,也就是要有「資遣預告期」,預告期計算如下:

一、繼續工作 3 個月以上1年未滿者,於 10 日前預告之。
二、繼續工作 1 年以上3年未滿者,於 20 日前預告之。
三、繼續工作 3 年以上者,於 30 日前預告之。

假設某企業請小明在 2023 年 5 月 31 日離職,意即小明工作日最後一天是 5/31,小明工作年資至最後工作日為 3 年 2 個月,某公司最晚得在 5/1 預告員工,它的預告期從 5/2 起算至 5/31 止,符合法定 30 天預告期間。

但若公司基於資安考量,希望員工立刻離職,或用 Email 通知「隔天不要來」。《勞基法》有規定以下情況不避遵循「資遣預告」。一是符合《勞基法》第 12 條解雇條件,像是無正當理由曠職 3 日、故意洩漏營業秘密。

二是若企業以《勞基法》第 11 條解雇員工,也就是公司因虧損或業務緊縮必須裁員,則應該依《勞基法》第 16 條第三項規定,給付勞工預告期間工資。以上述小明的例子來說,公司如果當日用 email 或口頭解雇他,就要給他「30 天資遣預告期」工資,才算合法解雇。企業當日應向勞工局通報辦理員工退保,避免「勞動契約終止日」認定的差異。

— 非自願離職的情境 不算「非自願離職」
法條 《勞基法》第 11 條 《勞基法》第 12 條
規範 1. 歇業或轉讓時。2. 虧損或業務緊縮時。3. 不可抗力暫停工作在1個月以上時。4. 業務性質變更,有減少勞工之必要,又無適當工作可供安置時。5. 勞工對於所擔任之工作確不能勝任時。 1. 於訂立勞動契約時為虛偽意思表示,使雇主誤信而有受損害之虞者。2. 對於雇主、雇主家屬、雇主代理人或其他共同工作之勞工,實施暴行或有重大侮辱之行為者。3. 受有期徒刑以上刑之宣告確定,而未諭知緩刑或未准易科罰金者。4. 違反勞動契約或工作規則,情節重大者。5. 故意損耗機器、工具、原料、產品,或其他雇主所有物品,或故意洩漏雇主技術上、營業上之秘密,致雇主受有損害者。6. 無正當理由繼續曠工3日,或1個月內曠工達6日者。
資遣規定 資遣預告 + 資遣費 > 如果企業希望跳過離職預告期,應給足員工離職預告期間的薪資。 不用資遣預告 + 資遣費。

除了預告期薪資,非自願離職者 3 大權益:資遣費、謀職假、失業給付

除了離職預告期是否給薪,非自願離職員工(《勞基法》第 11 條、第 13 條但書、第 20 條)還可依《勞基法》第 16 條第二項,在離職預告期間,向雇主請「謀職假」,每星期不超過 2 日工作時間,請假期間的工資照給。

部分員工會遇到明明是資遣,雇主卻請他們簽署「自願離職書」。此時,員工要留意一旦簽署了,就沒有資遣費、預告期薪水,以及無法以「非自願離職證明」申請失業給付,最長可領 6 個月(按離職退保前平均 6 個月投保薪資 60% 發給,有扶養眷屬者會加計)。

延伸閱讀:公司有賺錢,是不是一定要發年終獎金?該發多少?離職員工可以領嗎?

2005 年 7 月 1 日以後的資遣費計算,是按工作年資給付,員工每工作滿一年,雇主應法給 0.5 個月平均工資(包含薪水、獎金、加班費)作為資遣費,未滿一年的部分,則依比例計算,但最高只能領到 6 個月的平均工資(年資滿 12 年以上才能領到 6 個月)。

若勞工想評估雇主給的自願離職津貼是否合理,可將預告期薪水、資遣費、失業給付一起納入評估,了解自己的法定權益,才能在最艱困的時期,爭取到最佳利益,為下一段旅程做好準備。

最後,給因為經濟不景氣、公司營運狀況不佳,不幸被資遣者的權益提醒:

  1. 公司應給予預告期、預告期間的薪水。
  2. 如有必要可在預告期間,請謀職假。
  3. 資遣費計算是否正確
  4. 企業可以開立「非自願離職證明」,向政府申請失業給付

資料來源:104人力銀行、Inc.(1)、Inc.(2)、Inc.(3)、微軟、layoffs.fyi、路透社、勞基法、BusinessFocus

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一年三登東京舞台:LE Group 把日本當「組織健身房」的出海學

2026-10-05 經理人 x 生機生技
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一家只有 20 名員工的台灣中小企業,卻能在一年之內三度站上東京舞台,從 4 月 SusHi Tech Tokyo、7 月 Taiwan Expo 東京,到 8 月國發會 S IT 日台創新高峰會2026,不僅一次比一次更靠近日本市場,更讓高度重視品質與信任的日本產業,逐漸改變關注焦點,從好奇「你們是誰?」,走向主動詢問「這套系統能不能用在我們的場景?」

這家企業是 LE Group,目前旗下擁有生機生技與昇級生醫兩家公司,已在醫藥通路深耕近 20 年。過去一年,LE Group 不僅積極叩關日本,更藉由這段出海歷程,重新鍛鍊從產品、人才到組織的競爭力,驅動集團走向 AI 原生(AI-Native)轉型,打造台灣中小企業「以小博大」的國際戰力。

生機生技
連佩瑩董事長帶領LE Group連續三年通過國發會遴選,代表台灣登上「2026日台創新高峰會」。
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組織 AI-Native:不靠擴編,用 AI 放大 20 人的戰力

「我們把出海當成一個『組織升級專案』來管理」,LE Group 創辦人暨董事長連佩瑩說,面對進軍海外市場後所增加的工作量與管理複雜度,一般企業的做法通常是外派人才或擴編團隊,但 LE Group 選擇了另一條路:推動 AI 原生轉型、替組織換上 AI 引擎。

為了讓這顆 AI 引擎真正帶動整個組織運轉,LE Group 發展出「AI 原生大小三角」轉型框架。大三角從集團層級著手,涵蓋組織發展策略、資料底座與治理原則,讓不同部門的 AI 應用都能建立在共通的資料與規則上;小三角則深入第一線,整合 AI 工具、工作流程與員工技能,確保 AI 應用不是紙上談兵,而是真正走進每位同仁的日常工作中。

「大小三角同步運轉,才能讓 AI 不只提升個人工作效率,更能放大整體組織戰力。」連佩瑩以業務工作為例,LE Group 將業務工作拆解成可重複使用的 AI 技能模組,例如:AI業務作戰包,便依照客戶級別、活躍程度與通路型態分類客戶,並根據不同層級客戶擬定相應的溝通策略,讓業務不必再花費大量時間做規劃,可以把更多心力留給真正需要由人來經營的客戶關係。

AI 同樣改變了管理層的工作方式。過去,主管得花費大量時間彙整報表、了解目前業績進度;如今,LE Group 用 AI 打造一座業務戰情室,由系統自動整理業績數據並製作成圖表,方便管理者快速掌握重點與異常狀況,將時間從整理資訊轉向更重要的判斷與決策。

從第一線業務到管理階層,這些改變共同指向 LE Group 對 AI 原生轉型的理解,就是用 AI 放大每一個人的能力,讓員工從執行者轉變為指揮者(Orchestrator),負責指揮 AI 做事、並為 AI 執行結果把關。如此一來,即使團隊規模沒有跟著業務量同步擴張,同樣一群人,也能跑出不同的速度與高度,形成足以迎戰海外市場的組織戰力。

「產品力+經營力」雙引擎:放大醫藥通路 Know-how 的價值,挑戰日本高門檻市場

同樣的「放大」邏輯,也發生在產品端。如果說組織 AI-Native 是用 AI 放大 團隊戰力,那麼在產品端,LE Group 想放大的,則是深耕醫藥通路近 20 年所累積產業 Know-how 的價值,這也是 LE Group 敢於挑戰日本市場的底氣。

連佩瑩觀察,日本已是超高齡社會,對眼睛健康與藥局服務的需求持續成長,加上其醫藥通路結構與台灣非常相似,讓 LE Group 可以憑藉過去累積的通路經驗與產業知識去轉譯市場需求,不必一切從零開始。更重要的是,日本是全球對品質與信任要求最嚴格的市場之一,若能通過日本市場的檢驗,某種程度也代表企業的產品與服務能力,具備走向其他國際市場的潛力。

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LE Group通過國貿署遴選,代表台灣參加「2026日本Taiwan Expo台灣形象展(東京)」。(左一:經濟部產業發展署 邱求慧署長、中:經濟部 龔明鑫部長、右:連佩瑩董事長。)
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因此,LE Group 將日本視為鍛鍊企業能力的「健身房」,以「產品力+經營力」雙引擎迎戰日本市場。在產品力方面,與大立光旗下星歐光學合作,取得功能性隱形眼鏡在日本市場的獨家代理權;在經營力方面,則推出自行研發的 PharmaDemand AI,以集團累積近 20 年、多達 1800 家藥局與診所客戶的通路知識為基礎,再結合藥局庫存、商品與 POS 等數據,透過 AI 去預測單店、單一品項在未來 7、30、90 天的需求,協助業者改善缺貨、庫存過剩與商品過期等問題。

「PharmaDemand AI 不會只看歷史數據,而是把真實世界的變化也放進去,讓 AI 就像業界資深專家一樣,更懂得如何判斷市場需求。」連佩瑩表示,PharmaDemand AI 結合了大型語言模型與 LE Group自行研發的消費者數位分身(Consumer Digital Twin)方法論,在預測需求時,除了分析過往銷售數據,還會參考天氣、地域文化或節慶等外部脈絡,讓 AI 能更貼近真實的消費情境,提高需求預測的準確度。

生態系合作:透過能力互補,放大中小企業能調動的資源

然而,要以 20 人的規模挑戰海外市場,光靠放大內部的人與知識仍然不夠。LE Group 的第三個「放大」,就是把企業邊界向外延伸,透過生態系合作,放大一家中小企業能夠調動的資源。

「中小企業不可能什麼能力都自己補齊,那是大公司的打法。」連佩瑩認為,中小企業應該把資源集中在最難被取代的核心能力,其餘則透過生態系來補足。以 LE Group 的經驗來看,合作夥伴大致可分為三種角色:產品互補夥伴、在地信任夥伴,以及知識與人才平台。

首先是產品互補夥伴。星歐光學擁有頂尖的產品與製造能力,LE Group 則具備醫藥通路的經營 Know-how,雙方各自發揮所長,便能創造一加一大於二的價值。其次是在地信任夥伴,透過日本當地眼科醫師、通路與產業網絡的引薦與合作,協助 LE Group 更快理解市場、建立連結,跨越海外企業最難突破的信任門檻。第三則是知識與人才平台,LE Group 規劃於熊本打造「日台 AI Hub」,串聯台灣研究機構與日本產業資源,建立知識、人才與商業合作的橋梁。

回顧這段出海歷程,連佩瑩也歸納出三個值得台灣中小企業思考的方向。第一,用 AI 放大「人」的能力,將 AI 導入日常工作與管理流程,讓既有團隊能夠承接更大的市場挑戰;第二,用 AI 放大競爭優勢,盤點與數位化自身不可被取代的資產,例如:產業 Know-how、客戶關係、通路經驗等,成為 AI 運作的基礎;第三,用生態系放大外部資源,不必事事自己做,而是找到產品、信任、知識與人才等互補夥伴。

當人的能力、競爭優勢與外部資源都能被放大,中小企業即使規模有限,也有機會在國際市場「以小博大」。

連佩瑩董事長
個人小檔案
現任:昇級生醫及生機生技 股份有限公司董事長
經歷:
● 2008年創立生機生技(股)
● 2019年創立昇級生醫(股)
● 2016~至今 經濟部中小及新創企業署-女性創業大使
● 2014生機生技代表台灣榮獲APEC評選為APEC 50大女性領導企業
● 經濟部產業發展署 TIMGlobe醫藥生技委員會秘書長
● 美吾華醫藥生技企業集團 Health Trade 華登醫貿網創辦人/執行長
● IBM加拿大總部 全美洲整合行銷溝通 行銷經理
● 為台灣生技業唯一代表參加「2010全球婦女高峰會議 (Global Summit of Women ) 」)

[本文由經理人整合行銷部與生機生技共同製作]

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