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公司有賺錢,是不是一定要發年終獎金?該發多少?離職員工可以領嗎?

曹新南
2022-01-24
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快到年底了,有些朋友開始探聽年終獎金的事,也有人打算離職,但是想要領完年終獎金再走。可是,公司是不是一定要發年終獎金?會發多少?可能很多人心中都沒有譜。

很多人會翻出勞基法第 29 條出來:「事業單位於營業年度終了結算,如有盈餘,除繳納稅捐、彌補虧損及提列股息、公積金外,對於全年工作並無過失之勞工,應給與獎金或分配紅利。」

延伸閱讀:發年終獎金前,主管該做的5件事!否則員工領到獎金,沒被激勵、還會怨你

主張只要公司有賺錢,就應該要發年終獎金,到底是不是這樣呢?

先說結論:勞基法第 29 條的獎金,不是一般我們所說的年終獎金。

一、主管機關的解釋

首先,勞基法第 29 條,這裡提到的是獎金或紅利。其次,在勞基法施行細則第 10 條,區分「工資」與「非工資」的部分,是把年終獎金列為非工資。「工資」的主要特性,是勞務的對價、經常性給予;而「非工資」則是非勞務對價,恩惠性給予。

因此,勞動部前身勞委會曾經有函釋,說勞基法第 29 條講的有盈餘要發獎金,這個與公司法第 235 條公司賺錢分紅的性質一樣。但是,跟民間習俗的「年終獎金」是不一樣的。

也就是說,勞動主管機關認為,我們一般民間在講的年終獎金,不是勞基法第 29 條的獎金,而是雇主恩惠性的給予。

行政院勞工委員會民國 78 年 02 月 01 日(78)台勞動二字第 01874 號函
行政院勞工委員會民國 78 年 02 月 01 日(78)台勞動二字第 01874 號函

行政院勞工委員會民國 78 年 02 月 01 日(78)台勞動二字第 01874 號函 :

有關勞基法廿九條所稱之獎金是否專指年終獎金乙節,依本會七十七年七月十九日台七十七勞動二字第一五九七六號函釋:


「勞動基準法第廿九條規定『事業單位於營業年度終了結算,如有盈餘,除繳納稅捐、彌補虧損及提列股息、公債金外,對於全年工作並無過失之勞工,應給與獎金或分配紅利。』

所稱獎金似與公司法第二百卅五條所稱之分紅性質相同,均係於稅後盈餘中發放,而異於我國民間習俗於農曆年前無論盈虧均發放之年終獎金 (稅前) 。」當無疑義。

二、法院的看法

早期法院的見解,是認為年終獎金就是勞基法第 29 條的獎金,所以一定要發。但之後法院的見解有改變,認為雖然公司有賺錢必須要發獎金,但這獎金不是年終獎金,且無確定標準,僅具恩惠性、勉勵性給與,也不屬於工資。

以下依時間摘錄 4 則最高法院見解:

(一)最高法院 81 年台上字 347 號民事判決

事業單位於營業年度終了結算,如有盈餘,除繳納稅捐、彌補虧損及提列股息、公債外,對於全年工作並無過失之勞工,應給與獎金或分配紅利,勞基法第 29 條定有明文。此為強制規定,勞動契約中如有違反此規定之約定,應屬無效。

(二)最高法院 85 年台上字 1342 號民事判決

按年終奬金係事業單位於營業年度終了扣除一切費用仍有盈餘時,對全年在職並無過失之勞工,所應給予之奬金,此觀勞動基準法第二十九條之規定自明。

(三)最高法院 103 年台上字第 588 號民事判決

勞基法第二十九條既規定:「事業單位於營業年度終了結算,如有盈餘,除繳納稅捐,彌補虧損及提列股息、公積金外,對於全年工作並無過失之勞工,應給予獎金或分配紅利」,則事業單位依本條規定決定以盈餘分配員工紅利,如勞工於事業單位營業年度終了結算時在職,且當年度工作並無過失,即具備分配紅利之要件,對符合上述要件之勞工,事業單位非可任意不予發給。

(四)最高法院 105 年台上字第 2274 號民事判決

雇主依勞動契約、工作規則或團體協約之約定,對勞工提供之勞務反覆應為之給與,乃雇主在訂立勞動契約或制定工作規則或簽立團體協約前已經評量之勞動成本,無論其名義為何?如在制度上通常屬勞工提供勞務,並在時間上可經常性取得之對價(報酬),即具工資之性質,此與同法第二十九條規定之獎金或紅利,係事業單位於營業年度終了結算有盈餘,於繳納稅捐、彌補虧損及提列股息、公積金後,對勞工所為之給與,該項給與既非必然發放,且無確定標準,僅具恩惠性、勉勵性給與非雇主經常性支出之勞動成本,而非工資之情形未盡相同,亦與同法施行細則第十條所指不具經常性給與且非勞務對價之獎金性質迥然有別。

三、有沒有發放標準

前一個函釋勞動部有說年終獎金不算是勞基法第 29 條的獎金,但另外這個函釋,主管機關又沒那麼肯定,不管算不算,重點是並沒有一定發放的標準,而發放的時候是否要「在職」,也是爭論不休。所以主管機關出了一個函,說 年終獎金的發放標準和方式,最好是雙方協商,如果發生爭議的話,就看有沒有明訂在勞動契約、團體協約或工作規則中

行政院勞工委員會民國 89 年 01 月 27 日(89)臺勞資三字第 0002684 號函
行政院勞工委員會民國 89 年 01 月 27 日(89)臺勞資三字第 0002684 號函

行政院勞工委員會民國 89 年 01 月 27 日(89)臺勞資三字第 0002684 號函:

「勞動基準法第二十九條規定,事業單位於營業年度終了結算,如有盈餘,除繳納稅捐、彌補虧損及提列股息、公積金外,對於全年工作並無過失之勞工,應給與獎金或分配紅利。至於年終獎金之發放標準及方式,該法並無強制規範,宜由勞雇雙方協商之。 不論年終獎金之性質為紅利、我國民間習俗之年終獎金或屬事業單位內之績效獎金,如勞資雙方因年終獎金之發放額度發生爭議時 (非發與不發之問題) ,應就勞資雙方有無事先就發放額度予以約定而加以判斷。如勞資雙方有事先約定,且明訂於勞動契約、團體協約或工作規則中,則因此發生爭議時,係屬「權利事項」之爭議,依勞資爭議處理法第五條之規定,應循調解程序、司法途徑解決」 。

四、若在勞動契約明訂年終獎金,就屬工資的一部分,公司不能任意縮減

有些公司與人選簽訂勞動契約時,會談年薪的方式,例如年薪 14 個月,保障年終 2 個月,這時,這年終獎金的性質,就不是勞基法施行細則第 10 條的非工資了,它就不屬於雇主恩惠性給予,而是屬於工資的一部分,也就是前述函釋發生爭議時,屬於「權利事項」的爭議。

之前有個判決就是如此,勞資雙方在聘僱合約書中約定「...保障年薪十四個月,每月薪資含本能給、職給、伙食費及全勤獎金,共計十二個月,另保障年終二個月...」之後勞工於該年 11 月 14 日就離職,並未待到隔年初發放年終獎金的時候。因此雇主沒有發給年終獎金,雙方打官司,一審勞工敗訴,二審逆轉勞工勝訴。

五、互信互諒才能創造雙贏

年終獎金怎麼發,發多少,沒有一定標準,這與公司規模、是否賺錢、平常的勞資關係都有關係。

很多雇主其實也很清楚,年終獎金不屬於工資,更不會把它放到勞動契約或工作規則中綁手綁腳。多數雇主更希望年終獎金就是一個最可以靈活運用的籌碼,不僅是慰勉員工一年來的辛勞,更希望藉由年終獎金,讓員工未來一年可以更努力。

而多數雇主也不是笨蛋,也知道會有人選擇領到年終獎金就離職,這就會讓雇主產生一個想法:那我還發年終獎金給你做甚麼?

所以,很現實的,若是雇主認為勞工表現不好,儘管只是印象分數,或是已經知道勞工要離職,自然就可能不發,或是發得很少。

延伸閱讀:農曆年前離職,領得到年終嗎?勞基法怎麼說?跳槽前該注意的 5 大權益

到最後,變成諜對諜,雇主對於表現好的員工,自然就會給得多一點,希望員工不要跑;而勞工在還沒拿到年終獎金前,一切不動聲色,先拿到獎金入袋為安再說。其實,在這之前,早已經有跡象了。

這幾年勞動法令資訊較普及,很多雇主會說,我們本來沒有加班費的,你要加班費,我會從年終獎金裡扣回來。對於雇主這樣的說法,勞工似乎無可奈何,畢竟年終獎金發多少,全憑雇主一己喜好。但是我只能說,如果這種以違法短付苛扣員工付出,做為自己獲利來源的雇主,只會逐漸淘汰。

這裡也要奉勸雇主朋友,既然要發年終獎金,就在公司有盈餘,力所能及的範圍內,適度照顧員工,若是只發個幾百塊一兩千塊,對員工反而是羞辱,員工不跑才怪。

(本文轉自曹新南專欄

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你是在帶領團隊,還是在當高級保母?交辦前「少了這一步」,只會愈管愈累

2026-06-17
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「這個地方要不要先給主管看一下?」

Bella 盯著簡報第二頁,手停在鍵盤上。她原本想把標題寫成「年度方案回顧」,但想起上次主管看完簡報後,不只改了標題,也調換頁面順序。她心裡有點猶豫:現在傳去問,怕主管覺得她連標題都拿不定主意;先照自己的想法做,又怕晚一點被要求整頁重來。想了幾秒,她還是把檔案傳了過去。

不只簡報如此,整理客戶名單時,「產業別」和「客戶規模」要不要分開列,先問;回覆客戶的信,語氣夠不夠穩妥,先問;會議報告的結論要不要再補充一段說明,也要先問。這些確認看似都合理:她想降低出錯機率,也不想讓主管事後大改。只是久了之後,團隊慢慢養成一個習慣:遇到不確定的地方,先停下來等主管點頭。

延伸閱讀:時刻緊盯員工,是主管失敗的開始!不做「微管理」,如何避免有人脫隊?

部屬凡事先問,主管就會變成最後關卡

微觀管理常被說成控制欲太強,但在工作現場,主管多半是怕事情失控。上次部屬交來的成果不如預期,最後由主管收尾;這次主管自然會想盡早介入、看得更仔細,避免問題拖到最後才難以收拾。

問題是,盯得太細會讓部屬學到另一件事:反正主管最後都會改,自己不用太早下判斷。久了之後,部屬遇到小事也先問,主管也得花時間處理原本可以由部屬決定的細節。

根據蓋洛普(Gallup)研究,當員工覺得自己的意見被重視、能參與決策,通常更願意對成果負責。高敬業度團隊的生產力比低敬業度團隊高出 18%,獲利能力也高出 23%。想讓部屬願意多想一步,就不能把每個判斷都收回來。

一直被問細節?先用 5W2H 說清任務規格

部屬一直回來問細節,不一定是能力差,也可能是任務一開始就沒有被說完整。一句「這份報告盡快弄好」,聽起來省時間,後面卻容易出現一連串問題。部屬不知道報告給誰看、要解決什麼問題,也不知道哪些資料能用。

主管可以先把任務背景、產出、使用情境、期限、負責人、協作對象、做法和資源限制講清楚,也就是 5W2H:為什麼要做、要交出什麼、在哪裡使用、何時完成、誰來做、需要和誰合作、怎麼做,以及有哪些限制。

例如,不要只說:「這份競品報告周五前給我。」可以改成: 「周五下午 4 點前,整理 3 家主要競品的價格、通路和主打客群,做成 10 頁內的簡報。這份資料會給下周策略會議使用,目的是判斷我們下一季要先調整哪個產品線。」

任務規格清楚,主管後面就少一點臨時補充,部屬也比較能掌握任務目的、產出形式和判斷方向。

如果部屬仍然遲疑,主管也可以補一句:「這件事交給你,是因為你熟悉客戶資料,也能整理出判斷依據。」讓部屬知道自己被交付任務的原因,比較容易扛起責任。

成果總是一再重改?QQCDR 幫你對齊驗收標準

很多主管以為任務名稱、期限、格式都交代了,就算溝通清楚。等到成果交上來,才發現品質不對、成本超出,甚至踩到不能犯的規則。

尤其任務涉及對外製作、委外執行或跨部門協作時,更需要把驗收標準說清楚。5W2H 說的是任務規格, QQCDR 說的是最後怎麼驗收。它包含品質(Quality)、數量(Quantity)、成本(Cost)、期限(Deadline)和規則(Rule)。

同樣是競品報告,如果主管只說「整理一下競品」,部屬可能交出一份數字一堆、卻看不出結論的簡報。若改成:「請分析 3 家核心競品,每家公司至少包含價格、主要客群、通路打法和近期促銷。簡報控制在 10 頁內,周五下午 4 點前完成,內部採購數據不能放進檔案。」部屬就更清楚成果要符合哪些條件。

驗收標準先講明,主管就不用在過程中一直補充:「這個也要」「那個不能少」。部屬也不會做到最後才發現,主管心中的及格線和自己想的不一樣。

依 10-80-10 畫出容錯範圍,執行期才不用一直插手

主管會忍不住插手,多半是不清楚部屬出了什麼狀況可以自己處理,什麼狀況一旦出錯就難以補救。界線沒有畫清楚,每個小偏差看起來都像可能出事。

這時可以用 10-80-10 來分配管理力氣。 前 10% 先對齊目標、規格和標準,同時說清楚這件事為什麼重要、對部屬有什麼期待;中間 80% 讓部屬自己執行;最後 10% 主管陪著收尾、給回饋,確認成果符合當初設定的標準,避免又把成果拿回來自己改。

中間 80% 要能真的交給部屬,主管得先說清楚容錯邊界。例如:「單筆花費 5000 元以內,你可以先決定;如果會影響客戶承諾、對外報價或專案時程,就要先回報。時程如果需要調整,也要提前說,不用等到期限前才講。」這樣部屬知道哪些地方能自己處理,主管也不用看到一點變動就急著介入。

延伸閱讀:別再當救火隊長!掌握交辦與追蹤 6 技巧,拒絕「自己做到死」、讓部屬自動交出好成果

把追蹤節奏和授權邊界,帶回職場練習

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主管真正卡住的,往往是放手之後該怎麼追蹤。當任務重要、部屬又還不夠熟悉的時候,主管很容易讓確認進度變成逐一審查,給的建議也不知不覺變成指令。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配陪跑方案,協助主管在真實任務中練習交辦後的追蹤與授權:

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資料來源:Gallup Q12 Meta-Analysis

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