管理 Management > 人力資源
feature picture
shutterstock

公司有賺錢,是不是一定要發年終獎金?該發多少?離職員工可以領嗎?

曹新南
2022-01-24
曹新南
已完成
已取消
分享
收藏
已完成
已取消

快到年底了,有些朋友開始探聽年終獎金的事,也有人打算離職,但是想要領完年終獎金再走。可是,公司是不是一定要發年終獎金?會發多少?可能很多人心中都沒有譜。

很多人會翻出勞基法第 29 條出來:「事業單位於營業年度終了結算,如有盈餘,除繳納稅捐、彌補虧損及提列股息、公積金外,對於全年工作並無過失之勞工,應給與獎金或分配紅利。」

延伸閱讀:發年終獎金前,主管該做的5件事!否則員工領到獎金,沒被激勵、還會怨你

主張只要公司有賺錢,就應該要發年終獎金,到底是不是這樣呢?

先說結論:勞基法第 29 條的獎金,不是一般我們所說的年終獎金。

一、主管機關的解釋

首先,勞基法第 29 條,這裡提到的是獎金或紅利。其次,在勞基法施行細則第 10 條,區分「工資」與「非工資」的部分,是把年終獎金列為非工資。「工資」的主要特性,是勞務的對價、經常性給予;而「非工資」則是非勞務對價,恩惠性給予。

因此,勞動部前身勞委會曾經有函釋,說勞基法第 29 條講的有盈餘要發獎金,這個與公司法第 235 條公司賺錢分紅的性質一樣。但是,跟民間習俗的「年終獎金」是不一樣的。

也就是說,勞動主管機關認為,我們一般民間在講的年終獎金,不是勞基法第 29 條的獎金,而是雇主恩惠性的給予。

行政院勞工委員會民國 78 年 02 月 01 日(78)台勞動二字第 01874 號函
行政院勞工委員會民國 78 年 02 月 01 日(78)台勞動二字第 01874 號函

行政院勞工委員會民國 78 年 02 月 01 日(78)台勞動二字第 01874 號函 :

有關勞基法廿九條所稱之獎金是否專指年終獎金乙節,依本會七十七年七月十九日台七十七勞動二字第一五九七六號函釋:

「勞動基準法第廿九條規定『事業單位於營業年度終了結算,如有盈餘,除繳納稅捐、彌補虧損及提列股息、公債金外,對於全年工作並無過失之勞工,應給與獎金或分配紅利。』

所稱獎金似與公司法第二百卅五條所稱之分紅性質相同,均係於稅後盈餘中發放,而異於我國民間習俗於農曆年前無論盈虧均發放之年終獎金 (稅前) 。」當無疑義。

二、法院的看法

早期法院的見解,是認為年終獎金就是勞基法第 29 條的獎金,所以一定要發。但之後法院的見解有改變,認為雖然公司有賺錢必須要發獎金,但這獎金不是年終獎金,且無確定標準,僅具恩惠性、勉勵性給與,也不屬於工資。

以下依時間摘錄 4 則最高法院見解:

(一)最高法院 81 年台上字 347 號民事判決

事業單位於營業年度終了結算,如有盈餘,除繳納稅捐、彌補虧損及提列股息、公債外,對於全年工作並無過失之勞工,應給與獎金或分配紅利,勞基法第 29 條定有明文。此為強制規定,勞動契約中如有違反此規定之約定,應屬無效。

(二)最高法院 85 年台上字 1342 號民事判決

按年終奬金係事業單位於營業年度終了扣除一切費用仍有盈餘時,對全年在職並無過失之勞工,所應給予之奬金,此觀勞動基準法第二十九條之規定自明。

(三)最高法院 103 年台上字第 588 號民事判決

勞基法第二十九條既規定:「事業單位於營業年度終了結算,如有盈餘,除繳納稅捐,彌補虧損及提列股息、公積金外,對於全年工作並無過失之勞工,應給予獎金或分配紅利」,則事業單位依本條規定決定以盈餘分配員工紅利,如勞工於事業單位營業年度終了結算時在職,且當年度工作並無過失,即具備分配紅利之要件,對符合上述要件之勞工,事業單位非可任意不予發給。

(四)最高法院 105 年台上字第 2274 號民事判決

雇主依勞動契約、工作規則或團體協約之約定,對勞工提供之勞務反覆應為之給與,乃雇主在訂立勞動契約或制定工作規則或簽立團體協約前已經評量之勞動成本,無論其名義為何?如在制度上通常屬勞工提供勞務,並在時間上可經常性取得之對價(報酬),即具工資之性質,此與同法第二十九條規定之獎金或紅利,係事業單位於營業年度終了結算有盈餘,於繳納稅捐、彌補虧損及提列股息、公積金後,對勞工所為之給與,該項給與既非必然發放,且無確定標準,僅具恩惠性、勉勵性給與非雇主經常性支出之勞動成本,而非工資之情形未盡相同,亦與同法施行細則第十條所指不具經常性給與且非勞務對價之獎金性質迥然有別。

三、有沒有發放標準

前一個函釋勞動部有說年終獎金不算是勞基法第 29 條的獎金,但另外這個函釋,主管機關又沒那麼肯定,不管算不算,重點是並沒有一定發放的標準,而發放的時候是否要「在職」,也是爭論不休。所以主管機關出了一個函,說 年終獎金的發放標準和方式,最好是雙方協商,如果發生爭議的話,就看有沒有明訂在勞動契約、團體協約或工作規則中

行政院勞工委員會民國 89 年 01 月 27 日(89)臺勞資三字第 0002684 號函
行政院勞工委員會民國 89 年 01 月 27 日(89)臺勞資三字第 0002684 號函

行政院勞工委員會民國 89 年 01 月 27 日(89)臺勞資三字第 0002684 號函:

「勞動基準法第二十九條規定,事業單位於營業年度終了結算,如有盈餘,除繳納稅捐、彌補虧損及提列股息、公積金外,對於全年工作並無過失之勞工,應給與獎金或分配紅利。至於年終獎金之發放標準及方式,該法並無強制規範,宜由勞雇雙方協商之。 不論年終獎金之性質為紅利、我國民間習俗之年終獎金或屬事業單位內之績效獎金,如勞資雙方因年終獎金之發放額度發生爭議時 (非發與不發之問題) ,應就勞資雙方有無事先就發放額度予以約定而加以判斷。如勞資雙方有事先約定,且明訂於勞動契約、團體協約或工作規則中,則因此發生爭議時,係屬「權利事項」之爭議,依勞資爭議處理法第五條之規定,應循調解程序、司法途徑解決」 。

四、若在勞動契約明訂年終獎金,就屬工資的一部分,公司不能任意縮減

有些公司與人選簽訂勞動契約時,會談年薪的方式,例如年薪 14 個月,保障年終 2 個月,這時,這年終獎金的性質,就不是勞基法施行細則第 10 條的非工資了,它就不屬於雇主恩惠性給予,而是屬於工資的一部分,也就是前述函釋發生爭議時,屬於「權利事項」的爭議。

之前有個判決就是如此,勞資雙方在聘僱合約書中約定「...保障年薪十四個月,每月薪資含本能給、職給、伙食費及全勤獎金,共計十二個月,另保障年終二個月...」之後勞工於該年 11 月 14 日就離職,並未待到隔年初發放年終獎金的時候。因此雇主沒有發給年終獎金,雙方打官司,一審勞工敗訴,二審逆轉勞工勝訴。

五、互信互諒才能創造雙贏

年終獎金怎麼發,發多少,沒有一定標準,這與公司規模、是否賺錢、平常的勞資關係都有關係。

很多雇主其實也很清楚,年終獎金不屬於工資,更不會把它放到勞動契約或工作規則中綁手綁腳。多數雇主更希望年終獎金就是一個最可以靈活運用的籌碼,不僅是慰勉員工一年來的辛勞,更希望藉由年終獎金,讓員工未來一年可以更努力。

而多數雇主也不是笨蛋,也知道會有人選擇領到年終獎金就離職,這就會讓雇主產生一個想法:那我還發年終獎金給你做甚麼?

所以,很現實的,若是雇主認為勞工表現不好,儘管只是印象分數,或是已經知道勞工要離職,自然就可能不發,或是發得很少。

延伸閱讀:農曆年前離職,領得到年終嗎?勞基法怎麼說?跳槽前該注意的 5 大權益

到最後,變成諜對諜,雇主對於表現好的員工,自然就會給得多一點,希望員工不要跑;而勞工在還沒拿到年終獎金前,一切不動聲色,先拿到獎金入袋為安再說。其實,在這之前,早已經有跡象了。

這幾年勞動法令資訊較普及,很多雇主會說,我們本來沒有加班費的,你要加班費,我會從年終獎金裡扣回來。對於雇主這樣的說法,勞工似乎無可奈何,畢竟年終獎金發多少,全憑雇主一己喜好。但是我只能說,如果這種以違法短付苛扣員工付出,做為自己獲利來源的雇主,只會逐漸淘汰。

這裡也要奉勸雇主朋友,既然要發年終獎金,就在公司有盈餘,力所能及的範圍內,適度照顧員工,若是只發個幾百塊一兩千塊,對員工反而是羞辱,員工不跑才怪。

(本文轉自曹新南專欄

繼續閱讀 人力資源管理
相關文章
商業 Business > 經營策略
feature picture
數位時代

台灣品牌如何站穩全球市場?MOOIMOM、大研、特力借力亞馬遜,以創新與信任打造品牌護城河

2026-07-20 經理人 x 亞馬遜
分享
收藏
已完成
已取消

在全球市場競爭日益激烈、消費持續升級的時代,消費者比起追求最低價格,更願意為品質、安全與品牌信任買單。品牌之間的競爭,也逐漸從價格競爭,轉向價值競爭。真正決定品牌能否站穩全球市場的,不只是做出好產品,而是能否持續理解消費者需求、快速創新,並建立值得信賴的品牌。

對擁有深厚製造底蘊的台灣品牌而言,這正是一項重要優勢。近年來,越來越多品牌透過產品創新回應市場需求,並以品牌信任建立長期競爭力,在全球市場脫穎而出。而亞馬遜透過全球市場、消費者洞察與數據工具,協助品牌快速驗證市場、持續優化產品,讓更多台灣品牌得以將在地優勢轉化為全球競爭力。

拒絕等待完美,MOOIMOM 透過出海、迭代快速進化

新創母嬰品牌 MOOIMOM 自 2016 年創立起,便瞄準全球市場,MOOIMOM 創辦人周靖棠指出,近年來,台灣新生兒人數持續下滑,若一開始就只做台灣市場,花去的時間、開發成本都無法撐起未來的成長性,「所以我們第一天就決定『Go Gloabl』,這對新創非常重要。」

AWS-2.png
新創品牌MOOIMOM瞄準母嬰市場,有鑒於台灣新生人口持續負成長,從2016年創立的第一天,創辦人周靖棠就決定Go Gloabl,決心用優質產品,挑戰更大的市場。
MOOIMOM

MOOIMOM 是從印尼市場起家,再逐步拓展回台灣,但周靖棠隨即又意識到,若「Go Global」僅在東南亞、台灣,仍然有侷限,於是 MOOIMOM 決定加入亞馬遜,跨出亞洲、進軍澳洲等市場,「MOOIMOM 需要一個已經有高信賴度、強大物流、精準數據的夥伴,協助我們降低跨足北美、澳洲等市場的門檻。」

AWS-3
MOOIMOM創辦人周靖棠、共同創辦人李沆澎及團隊,透過運用亞馬遜數據與工具,以最真實的消費者反饋,反覆打磨產品。
MOOIMOM

為了找到市場缺口、實踐價值創新,MOOIMOM 積極運用亞馬遜上的數據與賣家工具。相較於其他品牌可能會注意自家產品有多少五顆星的評價,周靖棠尤其重視「四顆星」的留言,「因為那往往是能不能從『好』做到『更好』的關鍵。」以 MOOIMOM 的「涼感產後束腹帶」為例,團隊透過評論,發現邊緣縫線會造成皮膚的些微摩擦,加上產婦穿不住悶熱的材質,於是,MOOIMOM 花了近兩年時間,參考亞馬遜後台數據,包括消費者留言、競品的包裝顏色、排名落差等資訊,將產品從 1.0 迭代至 3.0 版本,不僅改採涼感透氣材質,更做到無縫線的舒適感。周靖棠透露,1.0 版的束腹帶,原先一週賣不到 1000 美元,但發展至 3.0 時,除了評價穩定保持在 4.3 顆星以上,一週甚至可以達到1萬美元的營業額,等於成長十倍。

AWS-4.png
MOOIMOM
AWS-5.png
產後束腹帶三代迭代圖,不僅涼感透氣,更做到無縫線的舒適體驗,讓產後媽媽可以穿得住,真正達到束腹的效果。
MOOIMOM

另外,周靖棠也善用亞馬遜的「A+ Content」等工具,將「永續」元素植入 MOOIMOM。由於澳洲對環保、安全規範的要求,向來以嚴格聞名,對於跨境電商無法「觸摸實品」的鴻溝,團隊便運用 A+ Content,在產品頁面中將小麥桿融合PP材質等無毒認證和安全細節,讓消費者一目瞭然。針對各國嚴格的母嬰用品法規,團隊也在亞馬遜協助下,一一完成合規程序,把出海阻礙轉化為讓消費者安心買單的保證。

科學實證敲開日本大門,大研生醫靠極致細節贏得信任

以德國頂級魚油、視易適葉黃素等產品聞名的大研生醫,起初是為了自己和家人的保健需求創立,在台灣取得佳績後,大研決定將這份堅持帶向世界。而出海的首站,是保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場。

AWS-6.jpg
大研生醫出海首站就挑戰保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場,大研生醫董事長林東慶表示,進入日本市場真的很辛苦,但當收到日本消費者正向的回饋時,對團隊帶來很大的鼓舞。
經理人

大研生醫董事長林東慶解釋,先選擇日本,是因為當地消費者偏好網購、多居住於公寓,購物習慣、商業環境和台灣相近。至於決定透過亞馬遜進軍日本,一方面出於亞馬遜是日本使用率最高的電商網站之一。其次,在日本市場想「從 0 到 1」發展不易,溝通成本高,「但亞馬遜上的消費者,都很願意接受新東西。代表我們更容易在上面找到對的人。」

林東慶特別提到,日本保健食品市場歷史悠久,卻並非完全沒有切入機會。例如:日本延續過往經驗,原料進展未必跟上時代需求,市面的魚油濃度普遍都不足。除了端出創新的產品之外,想進入相對成熟的日本保健品市場,安全有效、建立信任是唯一真理,「大研經營的正是『信任』,信任背後代表了你的產品、服務和品牌。而亞馬遜就是過程中的最強後盾。」

大研透過亞馬遜的後台數據,從消費習慣與市場需求兩個面向,深入了解日本市場。例如,日本消費者偏好小顆粒、一天可服用多顆保健品;另一方面,日本社會因工作壓力大,助眠、舒緩情緒等產品需求也持續成長。團隊再搭配「在地製造、世界原料」的策略,讓「Made in Japan」成為敲門磚,「就和在台灣帶起『高濃度魚油』的風潮一樣,我們以國際頂級專利原料、強大的科學實證及嚴格的產品檢驗,帶起新趨勢。」

大研甚至將細節延伸至包裝、服務。比方說,日本家戶的信箱尺寸偏小,大研的包裝設計,便要確保能順利投遞進信箱;消費者認為用紙盒包裝更安全,大研也從善如流,採精緻紙盒而非美國市場的簡約瓶裝。由於在每個環節都做到極致,大研才進軍日本亞馬遜半年,就奪下 Omega-3 魚油類目排名第一,整體 BSR 也達到 1000 至 1200 名以內。

接下來,大研計劃進軍極度重視天然與健康的澳洲市場,以及競爭激烈的美國市場,林東慶強調,大研期望透過亞馬遜,將對品質的堅持帶出台灣,成為具影響力的全球品牌。

AWS-7.jpg
大研生醫因應不同市場消費習慣,推出日本、美國、台灣三種版本魚油產品,同樣訴求高濃度、高品質。不僅在生產上呼應其「在地製造、世界原料」的全球化策略,更配合當地市場習慣,量身定做外包裝規劃,左:日本版、中:美國版、右:台灣版德國頂級魚油)
經理人

跳脫傳統代工宿命,特力集團用數據算出市場需求

擁有 30 年歷史的特力集團,從傳統 B2B 貿易起家,如今再下一城、攻入跨境電商市場,在亞馬遜上的營收,每月穩定達到美元六位數。這背後,是一場為了解決傳統代工痛點發起的 DNA 轉型。

特力集團業務總監 Isaac Liao 指出,傳統 B2B 貿易是特力深厚且穩固的根基,但為了在全球供應鏈重組的變局中更具敏捷度,特力必須打破過去與終端市場之間的隔紗。但中上游企業打下游 B2C 戰局,最怕盲目下注或因為怕虧損而不敢試錯。特力的心法,是建立一個「基於數據的科學容錯機制」,把亞馬遜當成全球導航儀,大膽做小規模的市場實驗,算準了、看清了再重注出擊。

AWS-8
特力集團業務總監 Isaac Liao(右三)分享:特力發揮多軌營運優勢,結合在地團隊實體佈局與供應鏈韌性,打造品牌護城河。
特力集團

Isaac 透露,特力在歐美家居市場突圍的關鍵,在於用「數據」找出消費者的痛點,再據此創新產品,「中上游企業常覺得自家產品無敵,怎麼會賣不好?但在電商戰場,消費者沒搜那個關鍵字,產品再好都等於不存在。」特力是用亞馬遜的商機探測器、品牌分析工具,抓出高需求、低競爭的藍海市場,並將自家產品、競品的負評,作為研發參考。例如團隊抽絲剝繭後,發現消費者通常在購買資源回收桶時,最痛恨「異味洩漏」和「腳踏板易壞」;買烤肉推車時,則有「說明書看不懂」、「組裝太複雜」等痛點。團隊會再據此回頭改良製程、產品,並將行銷時,將這些痛點的「解方」直接放大在亞馬遜的產品頁面 A+ Content 和主圖影片中。

AWS-9
結合質感美學與實用功能,特力熱銷居家產品主打極窄隙縫省空間設計(左)與質感靜音緩降上蓋(右),精準切中消費者痛點。
特力集團

Isaac 特別提到,近期特力導入了亞馬遜行銷雲(Amazon Marketing Cloud, AMC),拆解完整的消費旅程。以特力在亞馬遜熱銷的烤肉推車為例,透過 AMC 的底層數據藍圖,團隊發現歐洲消費者從心動到行動平均需要三週。消費者可能在第一週看球賽時,先被特力的品牌影片廣告(DSP)吸引;第二週滑亞馬遜時,看到展示型廣告(SD)被再次提醒;直到第三週週末要辦派對了,才在搜尋框輸入關鍵字並透過商品廣告(SP)下單結帳,「AMC 讓我們看清這條跨渠道的『消費旅程藍圖』,把過去盲目砸廣告的焦慮,變成每分錢都能精算回報率的高精準 ROI 投資。」

特力已立下月營收達七位數美元的新目標。Isaac 透露,團隊正積極布局生成式引擎優化(GEO)等最新 AI 搜尋趨勢,並根據亞馬遜的後台數據,延伸家居周邊產品線,期望推動內部從「製造思維」進化為「市場和品牌思維」,讓台灣深厚的製造底蘊,能在國際零售舞台上走得更深、更遠。

從 MOOIMOM、大研生醫到特力集團,三個品牌雖然來自不同產業,卻走出了一條相似的成長路徑:透過產品創新回應市場需求,並以品牌信任建立長期競爭力。事實證明,真正的品牌優勢,並非一次打造出完美的產品,而是持續傾聽消費者、快速迭代,並把每一次優化都累積成更深厚的品牌價值。

對台灣企業而言,全球化已不只是把產品賣到海外,而是直接面對全球消費者、持續學習並打造品牌的過程。亞馬遜提供的不只是跨境銷售的管道,更是一套串聯市場洞察、消費者數據、全球物流與在地營運的全球基礎設施,協助品牌更快理解市場、更快優化產品,也更快建立品牌信任。當台灣品牌將製造優勢結合持續創新的能力,並善用全球資源加速成長,就更有機會站穩世界市場,實踐「Go Global From Day One」的全球布局。

想要挑戰跨境,讓更多人認識你的產品嗎? 立即報名 Taiwan Select Day

Amazon

[本文由經理人整合行銷部與亞馬遜共同製作]

解鎖更多提問機會!

請先登入會員

會員專區

使用會員功能前,請先登入

  • 台灣首款對話式 AI 職場教練,一次提升領導力
  • 會員專享每日運勢、名人金句抽籤
  • 收藏文章、追蹤作者,享受個人化學習頁面
  • 定向學習!20 大關鍵字,開放自選、訂閱
  • 解鎖下載專區!10+ 會員專刊一次載
訂閱方案