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清華大學

台積電最想要哪種人才?前研發副總:瞄準本土半導體碩博, 3 種才能更被看重!

2023-04-28 數位時代 邱品蓉
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清華大學半導體研究學院院長林本堅,日前接受《數位時代》專訪,針對台灣先進製程半導體人才的議題發表看法。林本堅表示,未來除了必須加大博士人數,增加研發能量外,「通才」、「專才」以及「活才」,也是半導體學院正積極努力培養人才的方向。以下為問答整理:

半導體研究學院院長林本堅
清華大學半導體研究學院院長林本堅接受《數位時代》專訪,說明未來半導體人才具備「通才」、「專才」以及「活才」特質的重要性。
蔡仁譯攝影

林本堅:現在比較輕鬆,台積人資還會趕你回家

Q:請問您對半導體人才的議題,有怎樣的看法?

林本堅(以下簡稱林):過去台灣半導體人才是從國外來的,當時國外科技比較先進,但生產太貴,台灣也有很多理工背景的優秀人才,什麼都不錯,慢慢的把技術收過來,但當時還是很多有外國經驗的人。

我剛來台積電的時候,IBM 有找台積電一起共同研發製程,兩次台積電都拒絕了,因為高層都覺得必須自己做研究。那現在國外已經沒有我們要的技術,要自己研發。現在不一樣,很多台灣學校畢業的本地博士,也做了很高的位置。

那少子化是人才的危機,也有不少發展不需要那麼辛苦的工作。其實大家有點誤解,做半導體的跟以前不太一樣,比如潔淨室內要保持乾淨沒錯,但人不需要進去。(編按:如過去穿著無塵衣進去潔淨室工作的頻率降低,待在辦公室機會上升。)

現在比較輕鬆,人在外面用電腦控制潔淨室,除非修理機台之類才要進去,晚上還有HR(人資)的人去巡,趕你回家。因為我們也覺得讓員工身體好是更更加重要的,所以現在大家的觀念也不一樣。

博士人才稀缺,研究能力更為重要

Q:目前碩士還是博士的需求較為迫切呢?

碩、博都要,因為需要人才很多,除了要博士作為研發人才,也需要有 operator(操作機台的人),台積電對各種人才都很重視。

清大半導體研究學院院長林本堅
林本堅認為,當前博士生數量較少,需積極培育才能充實研發能量,推進先進製程。
蔡仁譯攝影

清大半導體研究學院第一屆招 80 個碩士生,有有400多人來申請,第二屆招 80 位碩士生,有 600 多位來申請。那博士生大約是 20 個來申請,篩選完加上可能有人沒來報到,大約十幾位。

那我想危機在於,學生唸了碩士後就能賺很多錢,家長也很高興。反而念博士家長並不會太贊成,因此我在學院希望扭轉這風氣。

半導體學院第一屆招生時,我提出不招碩士、只招博士的想法,結果被否決掉,因為如果真的去招可能不太能實現。所以之後改成,我們在挑選這些很優秀的學生時,也會把是否有機會念博士納入考慮。目前跟著我的其中兩位碩士生,自動跑來和我說要念博士。

Q:半導體學院如何培養博士生的競爭優勢,縮短入職場後的學習曲線?

林:博士的研究更深入,也要到外面競爭,例如投稿知名期刊。

另外,做研究的過程,能學到很多做事方法和心態。我寫博士論文的東西,和我後來到IBM做的完全不同,但我學到很多知識、技巧。比如我對光學很多概念,知道怎麼去設計、調整等等。

5 間半導體學院,攜手業界孕育科技人才
台灣政府和民間共同出資成立半導體學院,培育下一代半導體人才
數位時代

至於儀器(半導體設備),我的看法是現在企業儀器很貴,學校買不起也養不起。但現在有個地方叫TSRI(國研院台灣半導體研究中心),儀器雖然沒有業界先進,但至少該學的製程都有,學生可先去體驗將來要做的事。

我也希望學生清楚儀器的操作原理,將來到業界絕對有機會用這些很貴的儀器,就可以用得更好。若他不知道原理,他就只會是操作員,負責按按鈕而已,很難做優化。

不只會研發!半導體企業開始重視領導力

Q:隨著製程越來越精密,半導體企業裡的團隊分工出現怎樣的變化?

林:拿我自己舉例,我剛來台積電時有50個組員,我離開時有超過700人。因為工作變繁重需要很多人,每個人分到部分會變少。

有些東西,例如以前只需要量一千次,先在變成一萬次,東西變小但精確度就靠你量的次數。所以每次這樣,每次都要把他做得更小、更乾淨。

像我們修理光阻,到我們手上完全會跟原本設計不同。他設計時是把正方形、正方形擺來擺去,那我們會把那個長方形變成很奇怪的樣子,才能夠做出一個長方形出來,那需要非常多的電腦,我們買了幾萬台電腦,要讓我們組裡面兩、三百個人來把光罩弄成很奇怪的形狀。而且要量的很準,不然設計的東西就會錯。

延伸閱讀:「在台積電也不容易找人才!」前人資副總揭祕,為了找出潛力員工,下了 3 種苦心

Q:隨著團隊人數變多,領導統合的角色就變得重要。請問您如何培養具領導能力的研發人才?

有些是訓練,有些人則天生具備領導本質,即使不訓練過一段時間也會體會到,很看個人特質和心態。我們有堂課叫做「領導統御。」內容包含假設學生有一天要自己創業,會需要注意哪些事情,要具備怎樣的心態,也請有經驗的老師來分享。

「通才」、「專才」和「活才」缺一不可

Q:您曾提及通才、專才以及活才,請問清大半導體學院如何培養學生相關能力?

首先,「專才」就是你念的部分要很精。那我們也會規劃,例如學生要專門做設計,大概需要怎樣的課程,會給予建議再融合學生的興趣去選修,這就是專才。

其次,「通才」就是要跟別人合作、懂別人的語言才行。比如你是設計的人,要和製造的人合作,互相配合。

延伸閱讀:你是進行跨部門「協作」,還是跨部門「合作」?

課程設計方面上,我們設有四個部:設計部、元件部、材料部和製程部。例如製程部學生進來,必須學習其他部的導讀課程,將來與別人合作才會瞭解他人想法,這是比較不一樣的地方。

清華大學半導體學院院長林本堅(中)為學院成立揭牌
林本堅指出,未來半導體人才需具備跨部門溝通能力。
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第三,科技日新月異的快速發展,學生可能會發現畢業後,當紅科技跟你學的東西差很多,所以必須是「活才」,可以很快體驗、研究新的東西。所以我都跟學生說要立志做活才。

理科生也要能溝通!專利申請有訣竅?

Q:半導體是需要團隊合作的行業,如何培養學生的溝通能力?

比如上學期是 open book 期末考,我出3題要回家做的題目。有一個題目需要 3 人討論,拿到分數會一樣。另外兩個是叫他們寫 paper(小論文),並不是叫你做研究,而是把這學期學到的東西找出合適題材,寫成兩面 A4 的 paper。

我們也會訓練學生如何寫文章、做簡報的相關課程。未來也可能需要申請專利,會教學生如何提升創造力,讓律師能將你做出的創新提交專利申請。

(本文出自數位時代

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數位時代

台灣品牌如何站穩全球市場?MOOIMOM、大研、特力借力亞馬遜,以創新與信任打造品牌護城河

2026-07-20 經理人 x 亞馬遜
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在全球市場競爭日益激烈、消費持續升級的時代,消費者比起追求最低價格,更願意為品質、安全與品牌信任買單。品牌之間的競爭,也逐漸從價格競爭,轉向價值競爭。真正決定品牌能否站穩全球市場的,不只是做出好產品,而是能否持續理解消費者需求、快速創新,並建立值得信賴的品牌。

對擁有深厚製造底蘊的台灣品牌而言,這正是一項重要優勢。近年來,越來越多品牌透過產品創新回應市場需求,並以品牌信任建立長期競爭力,在全球市場脫穎而出。而亞馬遜透過全球市場、消費者洞察與數據工具,協助品牌快速驗證市場、持續優化產品,讓更多台灣品牌得以將在地優勢轉化為全球競爭力。

拒絕等待完美,MOOIMOM 透過出海、迭代快速進化

新創母嬰品牌 MOOIMOM 自 2016 年創立起,便瞄準全球市場,MOOIMOM 創辦人周靖棠指出,近年來,台灣新生兒人數持續下滑,若一開始就只做台灣市場,花去的時間、開發成本都無法撐起未來的成長性,「所以我們第一天就決定『Go Gloabl』,這對新創非常重要。」

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新創品牌MOOIMOM瞄準母嬰市場,有鑒於台灣新生人口持續負成長,從2016年創立的第一天,創辦人周靖棠就決定Go Gloabl,決心用優質產品,挑戰更大的市場。
MOOIMOM

MOOIMOM 是從印尼市場起家,再逐步拓展回台灣,但周靖棠隨即又意識到,若「Go Global」僅在東南亞、台灣,仍然有侷限,於是 MOOIMOM 決定加入亞馬遜,跨出亞洲、進軍澳洲等市場,「MOOIMOM 需要一個已經有高信賴度、強大物流、精準數據的夥伴,協助我們降低跨足北美、澳洲等市場的門檻。」

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MOOIMOM創辦人周靖棠、共同創辦人李沆澎及團隊,透過運用亞馬遜數據與工具,以最真實的消費者反饋,反覆打磨產品。
MOOIMOM

為了找到市場缺口、實踐價值創新,MOOIMOM 積極運用亞馬遜上的數據與賣家工具。相較於其他品牌可能會注意自家產品有多少五顆星的評價,周靖棠尤其重視「四顆星」的留言,「因為那往往是能不能從『好』做到『更好』的關鍵。」以 MOOIMOM 的「涼感產後束腹帶」為例,團隊透過評論,發現邊緣縫線會造成皮膚的些微摩擦,加上產婦穿不住悶熱的材質,於是,MOOIMOM 花了近兩年時間,參考亞馬遜後台數據,包括消費者留言、競品的包裝顏色、排名落差等資訊,將產品從 1.0 迭代至 3.0 版本,不僅改採涼感透氣材質,更做到無縫線的舒適感。周靖棠透露,1.0 版的束腹帶,原先一週賣不到 1000 美元,但發展至 3.0 時,除了評價穩定保持在 4.3 顆星以上,一週甚至可以達到1萬美元的營業額,等於成長十倍。

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MOOIMOM
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產後束腹帶三代迭代圖,不僅涼感透氣,更做到無縫線的舒適體驗,讓產後媽媽可以穿得住,真正達到束腹的效果。
MOOIMOM

另外,周靖棠也善用亞馬遜的「A+ Content」等工具,將「永續」元素植入 MOOIMOM。由於澳洲對環保、安全規範的要求,向來以嚴格聞名,對於跨境電商無法「觸摸實品」的鴻溝,團隊便運用 A+ Content,在產品頁面中將小麥桿融合PP材質等無毒認證和安全細節,讓消費者一目瞭然。針對各國嚴格的母嬰用品法規,團隊也在亞馬遜協助下,一一完成合規程序,把出海阻礙轉化為讓消費者安心買單的保證。

科學實證敲開日本大門,大研生醫靠極致細節贏得信任

以德國頂級魚油、視易適葉黃素等產品聞名的大研生醫,起初是為了自己和家人的保健需求創立,在台灣取得佳績後,大研決定將這份堅持帶向世界。而出海的首站,是保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場。

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大研生醫出海首站就挑戰保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場,大研生醫董事長林東慶表示,進入日本市場真的很辛苦,但當收到日本消費者正向的回饋時,對團隊帶來很大的鼓舞。
經理人

大研生醫董事長林東慶解釋,先選擇日本,是因為當地消費者偏好網購、多居住於公寓,購物習慣、商業環境和台灣相近。至於決定透過亞馬遜進軍日本,一方面出於亞馬遜是日本使用率最高的電商網站之一。其次,在日本市場想「從 0 到 1」發展不易,溝通成本高,「但亞馬遜上的消費者,都很願意接受新東西。代表我們更容易在上面找到對的人。」

林東慶特別提到,日本保健食品市場歷史悠久,卻並非完全沒有切入機會。例如:日本延續過往經驗,原料進展未必跟上時代需求,市面的魚油濃度普遍都不足。除了端出創新的產品之外,想進入相對成熟的日本保健品市場,安全有效、建立信任是唯一真理,「大研經營的正是『信任』,信任背後代表了你的產品、服務和品牌。而亞馬遜就是過程中的最強後盾。」

大研透過亞馬遜的後台數據,從消費習慣與市場需求兩個面向,深入了解日本市場。例如,日本消費者偏好小顆粒、一天可服用多顆保健品;另一方面,日本社會因工作壓力大,助眠、舒緩情緒等產品需求也持續成長。團隊再搭配「在地製造、世界原料」的策略,讓「Made in Japan」成為敲門磚,「就和在台灣帶起『高濃度魚油』的風潮一樣,我們以國際頂級專利原料、強大的科學實證及嚴格的產品檢驗,帶起新趨勢。」

大研甚至將細節延伸至包裝、服務。比方說,日本家戶的信箱尺寸偏小,大研的包裝設計,便要確保能順利投遞進信箱;消費者認為用紙盒包裝更安全,大研也從善如流,採精緻紙盒而非美國市場的簡約瓶裝。由於在每個環節都做到極致,大研才進軍日本亞馬遜半年,就奪下 Omega-3 魚油類目排名第一,整體 BSR 也達到 1000 至 1200 名以內。

接下來,大研計劃進軍極度重視天然與健康的澳洲市場,以及競爭激烈的美國市場,林東慶強調,大研期望透過亞馬遜,將對品質的堅持帶出台灣,成為具影響力的全球品牌。

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大研生醫因應不同市場消費習慣,推出日本、美國、台灣三種版本魚油產品,同樣訴求高濃度、高品質。不僅在生產上呼應其「在地製造、世界原料」的全球化策略,更配合當地市場習慣,量身定做外包裝規劃,左:日本版、中:美國版、右:台灣版德國頂級魚油)
經理人

跳脫傳統代工宿命,特力集團用數據算出市場需求

擁有 30 年歷史的特力集團,從傳統 B2B 貿易起家,如今再下一城、攻入跨境電商市場,在亞馬遜上的營收,每月穩定達到美元六位數。這背後,是一場為了解決傳統代工痛點發起的 DNA 轉型。

特力集團業務總監 Isaac Liao 指出,傳統 B2B 貿易是特力深厚且穩固的根基,但為了在全球供應鏈重組的變局中更具敏捷度,特力必須打破過去與終端市場之間的隔紗。但中上游企業打下游 B2C 戰局,最怕盲目下注或因為怕虧損而不敢試錯。特力的心法,是建立一個「基於數據的科學容錯機制」,把亞馬遜當成全球導航儀,大膽做小規模的市場實驗,算準了、看清了再重注出擊。

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特力集團業務總監 Isaac Liao(右三)分享:特力發揮多軌營運優勢,結合在地團隊實體佈局與供應鏈韌性,打造品牌護城河。
特力集團

Isaac 透露,特力在歐美家居市場突圍的關鍵,在於用「數據」找出消費者的痛點,再據此創新產品,「中上游企業常覺得自家產品無敵,怎麼會賣不好?但在電商戰場,消費者沒搜那個關鍵字,產品再好都等於不存在。」特力是用亞馬遜的商機探測器、品牌分析工具,抓出高需求、低競爭的藍海市場,並將自家產品、競品的負評,作為研發參考。例如團隊抽絲剝繭後,發現消費者通常在購買資源回收桶時,最痛恨「異味洩漏」和「腳踏板易壞」;買烤肉推車時,則有「說明書看不懂」、「組裝太複雜」等痛點。團隊會再據此回頭改良製程、產品,並將行銷時,將這些痛點的「解方」直接放大在亞馬遜的產品頁面 A+ Content 和主圖影片中。

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結合質感美學與實用功能,特力熱銷居家產品主打極窄隙縫省空間設計(左)與質感靜音緩降上蓋(右),精準切中消費者痛點。
特力集團

Isaac 特別提到,近期特力導入了亞馬遜行銷雲(Amazon Marketing Cloud, AMC),拆解完整的消費旅程。以特力在亞馬遜熱銷的烤肉推車為例,透過 AMC 的底層數據藍圖,團隊發現歐洲消費者從心動到行動平均需要三週。消費者可能在第一週看球賽時,先被特力的品牌影片廣告(DSP)吸引;第二週滑亞馬遜時,看到展示型廣告(SD)被再次提醒;直到第三週週末要辦派對了,才在搜尋框輸入關鍵字並透過商品廣告(SP)下單結帳,「AMC 讓我們看清這條跨渠道的『消費旅程藍圖』,把過去盲目砸廣告的焦慮,變成每分錢都能精算回報率的高精準 ROI 投資。」

特力已立下月營收達七位數美元的新目標。Isaac 透露,團隊正積極布局生成式引擎優化(GEO)等最新 AI 搜尋趨勢,並根據亞馬遜的後台數據,延伸家居周邊產品線,期望推動內部從「製造思維」進化為「市場和品牌思維」,讓台灣深厚的製造底蘊,能在國際零售舞台上走得更深、更遠。

從 MOOIMOM、大研生醫到特力集團,三個品牌雖然來自不同產業,卻走出了一條相似的成長路徑:透過產品創新回應市場需求,並以品牌信任建立長期競爭力。事實證明,真正的品牌優勢,並非一次打造出完美的產品,而是持續傾聽消費者、快速迭代,並把每一次優化都累積成更深厚的品牌價值。

對台灣企業而言,全球化已不只是把產品賣到海外,而是直接面對全球消費者、持續學習並打造品牌的過程。亞馬遜提供的不只是跨境銷售的管道,更是一套串聯市場洞察、消費者數據、全球物流與在地營運的全球基礎設施,協助品牌更快理解市場、更快優化產品,也更快建立品牌信任。當台灣品牌將製造優勢結合持續創新的能力,並善用全球資源加速成長,就更有機會站穩世界市場,實踐「Go Global From Day One」的全球布局。

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[本文由經理人整合行銷部與亞馬遜共同製作]

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