我們常常聽到企業高層喊出：「我們整家公司就是一個團隊，每個部門或個人都應該為了公司的目標努力。」乍聽之下一點問題都沒有。大家針對公司的戰略和方向，制定部門和個人目標，為了績效打拼。然而絕大部分的目標，非一己之力可以完成的。

於是我們開始協調其他部門或同仁，請求配合協助。這時跨部門的問題就發生了！你或許聽同事說過：「我很願意支持你，但我還在忙自己的目標。等有時間，我肯定幫你。」畢竟這是你的目標，不是他的目標，和他的考績無關。你能期待對方全心全力的幫你嗎？

曾有企業問我，跨部門合作卡關，能靠OKR全然解決嗎？不，但OKR的運作可以一定比例的減少問題的發生。 3 個人以上的團體就有政治存在，就有本位主義作祟。許多跨部門合作發生困難，是卡在人性的那一關過不去！OKR的管理哲學是與人性直球對決，將過去避而不談的心理需求，公開合理的攤在會議桌上談。

我們先關注實務上，跨部門是怎麼互相支援的？

協作：一群人為支持另一個群體或個人的目標而工作

比如人事部門為了支持業務部門達成目標，招募 3 個業務人員。前者提供了協助，但對後者最終能否達成業績目標，並不負責。

或是

合作：一群人一起工作以達成共同的目標

比如為達成業績目標，業務部門要求行銷部門提供潛在客戶名單。這2個部門共同對業績目標負責，雙方一起討論目標的內容與執行事項，最終共同承擔目標的結果。

這兩者最大的差異，在於你是否為「目標的所有權人」（Owner）之一，以及你是否對目標的結果負責，而這個目標結果與你的年度績效報告有關。換言之，你是為了別人的目標而工作？還是與他人（部門）一起努力實現你們共同的目標？

許多跨部門合作不順暢的關鍵原因，在於目標過程的執行者不是目標的所有權人。若合作雙方都是目標所有權人，都必須對結果負責，那彼此將認為相關的付出是有意義的，對工作的品質會自我要求，不僅要做，還要做到好。大家對目標具有承諾感，願意全力貢獻，因為結果攸關自己的名聲與績效利益。

不同部門間如何找到共同的目標？

從組織角度，聽起來合作比協作更有凝聚力，對績效提升更有保障。但實務執行上容易嗎？ 我們從以下角度分析：

1. 合作需要雙方具有職能或目標上的「共同點」

許多人表示現行組織結構與部門功能設計，讓跨部門的雙方很難找到共同點。真是如此嗎？組織是為了發揮最大績效，而企業普遍最有感的績效展現是營收增加、成本減少、提升獲利。除了第一線的業務行銷部門擔負營收責任外，許多後勤行政部門的功能實質上不僅支持增加營收，還降低成本。

拿前述人事部門招募 3 個業務人員為例，這個舉措是為了提高營收，所以人事部門是可以貢獻公司營收的。這也說明了業務部門和人事部門的目標是有共同點的。

找出共同點不難，前提是要凝聚部門之間對共同使命的認知。這必須由組織高層加強傳達，也可以要求各部門的目標朝著對企業獲利做出貢獻的方向努力。

2. 有了共同點，接下來要研擬雙方的共同目標

這點在成熟的OKR組織是不強制的，因成熟的OKR組織高層很少強制A部門必須配合B部門制定共同目標，而是由各個部門自行決定。

要如何發掘彼此有潛在的共同目標？OKR組織是利用內部公開系統訊息，或是跨部門的交流中，發現彼此的計畫與目標是否有交集。然而真正促成共同目標的動力是達成後雙方能否「互蒙其利，各取所需」。

共同目標的制定有 2 種模式：

（一） 「直接性」共同目標： 比如許多人認為行銷部門的職能適合和業務部門共同擁有營收目標，於是雙方各自的部門目標都出現營收數字。

（二） 「間接性」共同目標： 比如有人基於部門功能屬性的原因，認為人事部門的目標不適合與營收掛鉤，於是目標訂成：依「據業務部門需求，招聘3位業務人員，人選 經由業務主管同意，並於今年X月X日前到任。」

3. 「直接性」和「間接性」 共同目標，導致的行為和影響之差異

我們以人事部門為業務部門招募人員為例：

（一）直接性： 目標有營收指標，人事部門關注的不僅是幫業務部門找到人，更會進一步地積極確認，招募的人選要能打仗拿業績的。因為這不僅是職責所在，更是攸關自己的目標是否能達成。同時，他們會全程關注業績是否達成，適時提供支援。

（二）間接性： 目標沒有營收指標，人事部門找到業務部門同意的人選後，即達成目標。至於人選最終能否符合公司期望達成業績，一般而言與人事部門的績效無關。

「直接性」和「間接性」 共同目標的選擇，見仁見智。目前有愈來愈多後勤行政部門，選擇直接性共同目標，將業績放入目標內容。為什麼這麼做？我們不妨思考一下「經營管理」的意義，經營是主軸焦點，管理是支援經營的。一切的管理措施，都是為了經營績效。就這個認知基礎上，也不難看出為何後勤行政部門的目標與業績（或獲利）有直接的關聯性。

不論是一群人為支持另一個群體或個人的目標而工作，或是一群人一起工作以支持共同的目標，也不論我們稱它們為協作還是合作，這兩種實現跨部門合作的模式彼此並不矛盾，可以並存，同時發生。至於如何選擇，則取決於所涉及的利益相關者，以及企業高層想打造什麼樣的組織文化和氛圍。