組織內常會有一種模範員工，不僅績效達標、犯錯率低而且使命必達，短短數年就被提拔為團隊領導者，並因此接受公司的重點栽培，學習主管基本能力，如預算編列、會議管理等。

但這種優秀人才在上任後，卻發生績效沒有達標、管理也出現問題，甚至讓團隊面臨崩潰邊緣；為何具有潛力的模範員工，反而成為不適任的領導者？

新官上任遇挫折，是因為換了位子卻「不換腦袋」？

據知名市調機構顧能（Gartner）研究，在首次接棒成為「新官」的領導者中，有高達 6 成的工作者會在 2 年內面臨失敗。

波士頓卡羅爾管理學院（Boston College Carroll School of Management）的教授海德．阿貝利（Heide Abelli）認為，這 不代表企業識人不明，而是培訓制度出了問題——提供了管理職的訓練，卻忽略了培養「新官」需要具備領導思維。

阿貝利解釋，培訓計畫失敗的原因，在於企業忽視對於這群新官的理解，以及照顧他們的潛在需求。換了位置卻不換腦袋，反而讓過去模範員工的成功，成為擔任領導者的阻力。阿貝利建議所有「新官上任」的領導者都應該轉換下列 3 種腦袋：

1 號腦袋：團隊思維

對員工來說，組織是根據個人工作表現來評估績效，因此力求個人表現獲得成功與肯定，已經深植體內成為本能，愈優秀的員工，愈是以「自我」為導向，這正是他們成功的要素之一。

但成為領導者， 心態就必須從自我轉向團隊，焦點也必須從個人成功轉為促進團隊勝利。 如果新上任的領導者持續以自我為導向，將難以讓部屬放心追隨，恐引發團隊缺乏動力、難合作互動等問題，將團隊一步步推向失敗。

反之，若領導者能將腦袋轉換成「團隊思維」，將自己的工作定義成為團隊帶來效益，當部屬看到領導者為了集體的利益而服務時，將被激勵而更加努力，讓組織邁向卓越。

2 號腦袋：解決問題

模範員工十分聰明，會積極避免自身落入問題無法解決的困境，所以多數傾向只接受能夠解決的挑戰，心態上偏向於「迴避問題」。為了保護自己的形象與聲譽，儘管可能喪失機會也會選擇追求穩定性。

作為領導者卻必須挑戰現狀，追求創新並對改變保持開放態度，不能過於避免風險，甚至必須想像新的可能性，不能被面臨的困難或問題所阻礙。

所以，領導者必須換上「解決問題」的腦袋，對於習慣迴避風險的人來說，這的確是一大挑戰，但若沒有進行轉變，他們將難以適應計畫的快速變化。阿貝利建議領導者可以設定更有挑戰性的目標，同時勇於承擔犯錯的風險，才能為組織找到新的方向。

3 號腦袋：靈活適應

模範員工在執行方面十分出色，一直以來都能夠按時將工作完成，也十分重視決策的執行力，所以在擔任領導者時， 容易只專注在如何最快速著手處理，卻忽略掉執行前溝通與改善的空間 ，甚至可能對於部屬的提案產生抵制情緒。

阿貝利提醒領導者，若是過於關注於執行面，會變得抗拒創新與改變，反而讓團隊錯失創新的機會和失去競爭力，甚至忽視客戶的需求，對組織造成災難性的後果。

假如換上「靈活適應」的腦袋、領導者在制定決策時也會樂於接受不同觀點，能夠讓執行更加有靈活性，因應不斷變化的環境；當組織始終保持靈活並緊密合作，就能夠打造強大的跨職能團隊，對於客戶的需求做出靈活與快速的反應。

知道自己該換一種思維，只是新手主管轉型的起點。回到工作現場，該怎麼重新安排自己的角色、了解團隊狀況，或調整和年輕部屬的說話方式，仍需要具體方法反覆練習。

為了幫助新官上任順利轉型，《經理人》商管 LAB 推出的線上課程「成為傑出主管的第一課」，針對新手主管上任後常見的角色轉換與帶人問題，提供以下 3 項學習工具：

1.重新理解主管的工作： 透過主管自我管理與管理知能盤點，檢查自己是否仍習慣以個人績效為重，逐步把工作重心轉向團隊成果。

2.讓團隊知道該往哪裡走： 新手主管常把目標留在自己心裡，部屬只收到零散任務，做完後仍不知道成果是否符合期待。課程說明如何運用 SMART 原則設定目標，並從常見的績效問題找出原因，減少主管與團隊之間的認知落差。

3.改善跨世代溝通： 課程搭配的「新手主管實戰練習範本」整理了交辦、提醒及回饋等日常情境，並提供與跨世代員工的溝通建議，協助主管準備下一次對話。

資料來源：CLO、HRMorning