美國行銷公司 HyperSocial 創辦人布拉登．華萊克（Braden Wallake）去年解聘 2 名員工，並在領英（LinkedIn）上傳一張淚流滿面的自拍照，「不是每個執行長都很冷酷無情」。沒想到，這則貼文湧入 1 萬則評論，反應兩極。

有人抨擊，他在員工受苦的時刻，卻強調自己的悲痛。不過被解僱員工之一的諾亞．史密斯（Noah Smith）替前老闆辯護，力挺這位樂觀、關心員工的執行長。

美國金融科技公司 CircleUp 執行長萊恩．卡爾德貝克（Ryan Caldbeck）2016 年在會議上宣布裁掉 15% 的員工，當著 45 名員工的面落淚。他坦言，在裁員時，身為管理者，如何拿捏「沉默寡言」與「過度分享」之間的那條線，並不容易。《敢於領導》（暫譯，英文書名為《Dare to Lead》）指出，高階主管分享脆弱的一面是一種藝術，因為並非所有人都會買單。

《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）在〈如何從情感上處理裁員〉（How to Emotionally Process a Layoff）指出，不論是管理者或員工，應盡量走出解僱與被解僱的情緒，減少用「職業」來自我認同，而是要積極規畫下一步。

解釋異動情形，回答問題、安撫軍心

領導者除了得先消化自己的情緒，也得留意團隊因為裁撤而引發的震盪。〈裁員後保持留下員工的參與感〉（Keeping Remaining Employees Engaged After a Layoff）一文指出，領導者在裁員後，要做好 3 件事情，維持團隊士氣。

首先，明確告知留下來的人，公司即將裁員。有多種形式能傳達這個訊息，好比經過離開的人同意，在會議上宣布詳情。你可以使用固定開場白，像是「我有一些棘手的消息要與大家分享，我們部門一直在計畫裁員。」接著宣告哪些人即將離開組織、哪些職位不會再補人。

其次，說明往後的異動情況。員工最在意的是「接下來會不會輪到我」，因此要具體闡述公司後續的裁員計畫。例如，向團隊表明，如果財務報表達成某個目標，公司在幾年內不會再裁員。

第三，處理員工的各種反應、提問。詳細解答各式問題，確保團隊穩定。例如，「裁員過程是如何決定的？」「他們做到哪一天會離開？」「他們之後還有機會回來嗎？」「我們是不是要承擔這些人的工作？」

討論組織未來走向，讓所有成員思考去留

穩定軍心的另一個關鍵，是領導者要與留下來的人談論公司未來的方向。例如，公司有哪些單位會撤裁、改組；管理部門會制訂哪些業務目標，會由哪些人來完成，以及什麼時候要達成這些事情。

接著，要在公司大會議、部門小會議上，分別傳遞這些訊息，甚至請中階主管一對一與員工溝通，請他們說出不敢在會議表達的意見。

有個反面例子是，出租電動滑板車的新創公司 Bird，2020 年裁員 406 人，他們的通知方式竟然是請這些人，參與一場「網路研討會」，員工點進去之後，只看到「COVID-19」（新冠肺炎）的字卡，接著傳來一組機器人的聲音，說明疫情如何影響公司，導致他們被迫裁員。

《紐約時報》（The New York Times）在〈疫情下的裁員重創新創企業〉（Coronavirus Layoffs Are Hitting Start-Ups Hard）指出，有 Bird 的員工抱怨，裁員這麼重大的訊息，竟由冷漠的機器人聲通知，彷彿上演美劇《黑鏡》（Black Mirror）情節。總結來說，企業在裁員時，即使做不到給福利、提供更多資源等加值服務，至少要做好基本溝通，讓團隊感受到，老闆是真正在乎所有人，而不是只想跑流程、削減成本，留下來的員工才願意和公司站在同一線。