接手後營收翻 9 倍！國眾調整組織體質，從哪些「小細節」開始著手？|經理人

成立於 1985 年的國眾電腦，曾在中、小學電腦設備採購市占近 70%。然而，後進者削價競爭，使他們開始虧損。董事長王超群 2005 年上任，花了 3 年整頓組織，再改變商業模式，以電腦軟硬體維護、協助客戶數位轉型為核心，才轉虧為盈。2022 年營收成長至 66.45 億元，是他接手時的 9 倍。

王超群說，他上任後發現，組織一團混亂，不論是工程單位、業務部門，都沒有建置標準作業程序（SOP，standard operation procedure）。一旦 SOP 沒有建立起來，小失誤就會不斷出現，當事情一再發生，就會牽動整體營運，導致效率不佳、士氣低落，因而走下坡。

舉最簡單的例子，有次部屬幫他敲定會談，寫錯見面時間。這麼明顯的錯誤，層層簽核之下，竟沒有人發現，「如果是審核預算，大家卻漏掉、搞錯數字，沒有任何防呆機制，案子還通過，這樣後果就很嚴重。」

他建置一套管理系統改善簽核流程，並自動加密做權限控管，系統能分析閱讀一份電子公文所需的時間。如果員工低於一定秒數就回信、或是未點開附檔，都會被退件，確保每個人在小細節上都夠謹慎。

對齊資訊、迅速掌握原因，2小時解決故障問題

國眾電腦在 2008 年合併眾電、岱昇及超網路 3 家公司，當時他們有 2 大業務，分別是台灣彩券及運彩維護廠商，以及中國信託、台灣銀行、國泰世華等銀行的自動櫃員機（ATM，automated teller machine）銷售及維護廠商。

在整頓不同公司的過程中，王超群看見了業務、工程師在溝通上的淤泥，也就是因為溝通不順，導致要花大量時間繼續處理同一件事情。舉例來說，業務可能為了訂單，向客戶過度承諾，隔周就能完修，但如果遇到缺料、缺工問題，工程師無法兌現，業務就會挨罵，但團隊沒有意識到，這些問題並不是個案。

後來，他每周召開「工業會」，邀請工程單位與業務主管，回報近期遇到什麼問題，以及接下來各自有哪些任務要執行。如此一來，工程師就能準確知道，接下來要做什麼事、拿什麼備料。

以台灣彩券加運動彩券來說，目前全台共有 7500 個投注機，國眾電腦建置 CSS V3 系統，記錄每個經銷商之間的最短路徑。只要彩券系統一故障，透過系統回報，工程師就能迅速掌握故障原因，也能知道要花多久時間前往，使他們能在 2 小時內解決彩券故障問題。

這幾年，國眾電腦把重心轉移到用新科技優化服務流程。舉例來說，他們其中一個服務是維修 ATM，他們發現，設有指紋辨識系統的 ATM，在手與機器經常接觸之下，機台的髒污會降低系統辨識度，造成民眾使用上的不便，「這也是一個系統性的問題，你沒看到根本的原因，就只會浪費時間維修。」王超群說。

因此，國眾電腦今年與銀行合作推出掌靜脈 ATM，透過近紅外線感應器，取得手掌靜脈血管分布圖，不用接觸即可提款。

王超群總結，不論是行政流程上、或是業務上，只要看到「僵化」的問題，其實就是一種淤泥，想辦法解決，才能使組織保持彈性、更有力量。

像是他們協助石化廠的客戶運用擴增實境（AR，augmented reality）技術，研發出 AR 智慧眼鏡，讓第一線的巡檢人員穿戴。如此一來，巡檢員看到的第一手畫面，都會立即回傳到中控室，使組織內部可以掌握任何突發狀況，也不必擔心巡檢員違反工安規定（如未穿反光背心），或是人為判斷疏失。

假設沒有這套系統，客戶就要浪費很多時間在資訊對接上，好比「巡檢員到底有沒有偷懶」，這就是淤泥效應帶來的不便。

2005 年 3 月接任國眾電腦董事長，協助組織轉型、轉虧為盈。現為臺灣 5G 垂直應用聯盟會長、雲端應用服務聯盟系統整合廠商聯盟會長。