「同一句話，你講就可以，我講就不行，為什麼？」
「上次他跟你一起出門之後，回來就戰鬥力十足，超開心的，下午回來上班還會一邊唱歌，跟之前一個『結屎臉』完全不一樣。」一位員工的主管曾經這樣問我。
很多主管在指點員工，批評員工不受教、教不會時，重點都擺在「溝通力」「領導力」，還學一堆引導、啟發的技巧，但我在實務上的觀察，有些主管講話慢、溝通的邏輯又不清楚，但卻能帶人又帶心，為什麼？重點在於平時關係的建立，而不在溝通的當下。
交情不夠深，任何指教聽起來都很刺耳
同一句話，不同人講，意義對聽者來說是不同的，原因在於，聽者相信說的人是為了他好，而不是真的在批評他，所以他出於信任而能真誠接受別人的指教，做出改變，這樣的溝通才會是良性循環。但當說的人與聽的人沒有關係的連結，冒然提供建議，他當然只會反彈並自我保護而已，我自己也曾經犯下這個錯，後來就不太自討沒趣了。
所以身為主管的你，當看到團隊夥伴有需要提點的地方，先確定你和他的關係基礎，再提出建議是比較有效果的。建立關係有很多方式，不一定都會花很多時間，舉例來說，我會在出門跟同事搭車時，聊一些彼此的共同話題；或是在茶水間巧遇時，就聊一會。這些都不會花太多時間，但十分有效果，多讓他們與主管有接觸，會減少他們對於主管的恐懼，也會增加彼此的信任基礎，然後才能坦白地提供建言。
「你幹嘛不做擅長的事就好？」
「好啦，我跟你一起去拆炸彈吧。」
我和一個有信任基礎也夠熟識的同事，就可以這麼直白的說話，也可以就案子處理的過程檢討和分析有哪些可以改進的地方，但當然不是對每一個人都這麼直接，因為關係的建立需要時間，要有一定的基礎。
你多看重夥伴的需要，他就跟你有多近的距離
另一個例子是文章開頭提到的「結屎臉」同事，據他主管說，他已經低潮好一陣子，同時卡了很多不順的合作案，讓他覺得心情很差、一直在救火。
但我們一起去跟合作夥伴吃飯的那天，根本沒有特別聊到什麼工作的事，我只是跟合作夥伴提到，你們是不是有動漫主題的活動啊？然後對方說，他們公司年會尾牙就有，而且很多人物會現身，我同事眼睛一亮，馬上問幾個他最愛的動漫角色。我馬上說：下次年會，可以邀請我同事嗎？讓他代表我們公司出席？
就這麼小小的細心觀察和一個請託，同事主管說，這位同事回來戰鬥力一百，馬上恢復拚勁，能量，然後接下來一季直接衝破目標，績效超好，這真是一個神奇的力量，那頓午餐的閒聊和請託，竟然帶來那麼大的幫助。這也是建立關係的一環，你有多看重夥伴的需要，他就跟你有多近的距離，往後我還是有很多直接的對話，看他哪裡做得不夠好，我就直說，他也馬上就改。
所以，與其花那麼多時間去學溝通、學領導，倒不如回來反思，我們如何與團隊成員建立信任的基礎與關係，再熟的人，真心建言都傷不了人；不夠熟的人，好意都可以成為惡意。
