仁慈、平易近人、關愛部屬，是多數員工心中對好主管的形象。然而，台灣積體電路製造（下稱台積）創辦人張忠謀卻認為，領導者不能只當啦啦隊長鼓舞士氣，而是要提出方向，帶領團隊前進，才能創造價值。「知道方向、找出重點，想出解決重大問題的辦法」是檢驗領導人是否優異的主要條件。

「大部分成功領導人都不是可愛的，可是他們是被尊敬的，可愛與被喜歡，是不等於被尊敬的。」張忠謀相信，能力中上的同仁，通常會追隨一位能夠洞察問題、擘畫未來的領導者。即使對下屬要求嚴格、吝於讚美，同仁仍然認同並尊敬他。

張忠謀：對於核心決策，「強勢領導」是必要的

為了讓團隊朝組織目標前進，「強勢領導」是必要的。意思是決策時，雖然會徵詢他人的意見，但對於核心決策有強烈主見，其餘決定就從善如流。所以強勢領導者的決策，通常很難讓大家全都滿意。

張忠謀自認強勢，他認為這種領導方式比耗費時間說服每一個人，開各種會議尋求共識的中性領導更好，「決定的責任，一定在本人身上，因為你徵詢過的人很少會認錯。」

假設企業考慮併購一間公司，但併購之後營運成效不好，曾參與的主管會說自己當初是持保留意見。反過來看，如果表現還不錯，連過去否定提案者都會想要沾光，這是人性。因此，與其花精神爭取多數人同意，不如多思考這項決定的效益與風險。

這就連結到領導者需具備的第二個特質——能夠預測一個範圍裡可能發生的事情，帶領企業朝這個範圍裡，最可能的路走；但同時，他要知道這個範圍裡，最壞的情況，他輸得起、輸不起。

預測危機，及早採取行動防範風險，也關乎企業存亡。金融海嘯爆發的前一年，張忠謀就預警次貸風暴會發生，因應 2008 年景氣衰退，將台積的資本支出從 26 億美元（約 832 億元新台幣），刪減至 18 億美元（約 576 億元新台幣），確保獲利和現金，不過研發支出不減，以維持競爭優勢，「假如市場更壞，這 18 億資本支出，台積可以承擔。」

媒體曾問他擔不擔心同業在 2008 年大幅擴廠、乘勝追擊？張忠謀表示，這的確需要考量，「沒有競爭者在裡面的策略，不是策略。」不過，台積公布刪減資本支出後，競爭者也降低他們的資本支出，這些都在他的預料之中。

那麼該如何提高決策勝率呢？張忠謀坦言，自己也常陷入苦思，面對棘手問題就像下棋，對手可能有各種回應方式，你再下一步，他又有各種棋步。「下棋的高手，是可以看到終局的；中等的，也至少能看好幾步。我會勸同仁多想幾步，愈能多想，決策的成功率會提高。」

你可以相當嚴格地對待你的同仁，但是一定要公平，而且不用私人，不能有私心。

不要把 integrity（正直誠信）放在績效評比的其中一項，而是把 integrity 當作先決條件。

決定的責任，一定在本人身上，因為你徵詢過的人很少會認錯。

沒有競爭者在裡面的策略，不是策略。

資料來源：《器識》，商業周刊；2019 清華大學演講

張忠謀 Profile

1931 年生，台灣積體電路製造創辦人。1987 年創辦台積，興建台灣第一座 12 吋晶片廠，並開創半導體代工模式。目前台積電拿下全球近 6 成晶片代工的訂單，2023 年 7 月市值曾超過 15 兆元，為全球前 10 大企業。