整理.撰文 張玉琦
當部屬來向你吐苦水,別急著下指導棋!身為主管,請避免這 5 種回話方式
業務經理向你抱怨這季業績獎金分配的結果,似乎不太公平,底下分區的業務主管來抗議。他希望你向總經理爭取,下一季是不是能改變績效獎金的審核制度。
總經理也把你叫進辦公室,說他覺得這幾季業績開始偏移,原有的主力客戶訂單明顯下滑,要你想點辦法。
月會結束後,韓國區的主管也來找你,說台灣區跟韓國區的客戶部分重疊,應該討論一下,支援的工程師人力不足。每個人都期待你回應,說你會做點什麼來解決這些問題,但你不太確定該如何面對這些意見。
一位中高階經理人,時刻都會遇到他人主動找你傾訴,希望你提出建言。但如何有技巧地傾聽,提出不偏頗的見解?
《領導人的逆思考》作者史蒂芬・山普(Steven B. Sample)認為,領導人最重要的挑戰是,弄清楚發言者所代表的對象。所以,當你聽到某個意見時,要先自問「現在是誰在說話?他想把這個意見傳達給誰?內容是什麼?」向你說話的人,代表的是 200 人的想法還是他跟他同事兩個人的意見。還有,他是第一手消息,還是轉了好幾手聽來的?山普提醒,不只是被動地聽,還要引出更多話題。這樣,領導人不單可以聽到更多細節,還能因此明白對方篩選資訊的標準和成見。
另外,聽取別人想法時,切勿立刻斷言事情的真假。山普建議,「領導人不到最後關頭,不該判定他人的可信度。」以中立的態度來聽他人的言論,也就是聽進所有的事情,別人的描述也好、微詞、指控、誇大、偏見都好。先聽,但不要立刻表達確實的回應。
此外,要個別聽兩方對同一事件的說法,再拼湊成事情的原貌。因為只要是人,不管多努力保持中立,也無法把一件事說得完全公正客觀,或多或少會參雜自己主觀的看法。此時,領導者若能取得兩人以上的想法,而且自己也清楚這些人的價值觀的話,看事情會更清晰。
不過,當領導者在談話時表現出理解對方時,要小心別讓部屬誤以為已經獲得了領導者的許可。要讓發言者覺得意見受到接納,同時又不至於被誤導。山普說,這種微妙的平衡,可說是項藝術。
徵詢意見不分層級,但決策要按組織規章
除了被動聽見下屬的抱怨外,高階經理人也應該主動傾聽第一線員工的心聲。《老闆不說,但要你做到的事》作者賈桂林・惠特摩(Jacqueline Whitmore)說,在職場上,我們都喜歡自己的意見和建議受到重視的感覺。如果公司鼓勵員工表達意見和疑慮,讓他們不用害怕受到懲罰,員工就會更坦承。
花時間聆聽各階層員工的想法,就算是資淺的員工,也能提供新的觀點,幫公司節省時間、金錢,或讓公司運作變得更有效率。
不過,這樣做的風險是,可能會損害到初階行政人員與主管的職權和責任。因為員工可能會把高階經理人的「閒聊」視為命令,而忽略本來被交付的工作。
想要避免這種問題,山普建議要以「開放溝通,配合結構性決策」,也就是組織裡人人都能直接發言,但承諾、分配、決策等非得透過既定的層級不可。舉例來說,總經理可以直接和副總、協理、經理、副理談話,組織裡的人也可以找他;但副理的事,經理才能決定;經理的事,協理才能決定。當組織裡的人都了解「結構性決策」的概念時,大家會更鼓勵開放溝通,不必擔心基層員工越級報告,或高階經理人過度干涉。
擁有開放聆聽的氣度,但不因此喪失了主見
但是,做幕僚的要說出逆耳忠言已經很難,領導人有聆聽的雅量更難。所以當主管的,需要鼓勵部屬把話說出來,誠懇地接納意見。《君王論》的作者馬基維利(Machiavelli Niccolo)說,國王的幕僚要幫領袖阻絕小人,靠的就是親信坦承的批評。
具體的做法,其中之一是靠多問,問問題,才有機會聽見不同的聲音。臉書(Facebook)營運長雪柔・桑德伯格(Sheryl Sandberg)也建議領導人直接開口問,因為「從痛苦中得到真相,遠勝於無知的快樂」。
另一個則是從廣泛的意見中,整合自己的思維。山普建議,傾聽時,除了聽見部屬的觀點外,同時也能以自己獨特的角度來思考。領導者應該培養自己同時用兩種(或以上)角度思考的能力,他會專心聽別人發表對重大事件的觀感,但不馬上放棄自己的原則或創見;他不會因各方觀點不一而不知所措,「他會聽不請自來的建言,哪怕是出自最惹人嫌的傢伙。」