晶片大廠輝達（NVIDIA）的創辦人黃仁勳，不僅被外界尊稱為「AI 教父」，同時也是科技業在任最久的執行長（30 年）。他樂於分享公司業務，更表示自己做著一份非常有趣的工作、被優秀的人群簇擁著。黃仁勳作為創業家、經營者，有哪些值得我們學習之處？

擁抱失敗｜讓受挫的經驗為下一個產品鋪路

黃仁勳將擁抱失敗的工作態度融合到企業文化中。輝達創立於 1993 年，當時處於 3D 遊戲的萌芽期，繪圖晶片市場尚未成熟，產品竣工才發現無法安裝到電腦的硬體，是極有可能的。1995 年，輝達的第一個產品 —— 顯示晶片 NV1 推出後與微軟系統不相容、無法打進主流市場，即為當時大環境的一例。輝達也因此面臨倒閉危機，必須解雇 7 成員工。

眼見只剩 6 個月的營運資金，黃仁勳告訴剩下的員工，他們將轉往微軟的系統格式發展，隨即將資金挹注到下一代產品上。回顧這段歷史，他也坦承是場豪賭，但他堅信輝達團隊的研發能力，後來促成了首個一砲而紅的產品「RIVA 128」（NV3），短短 4 個月銷量超過 100 萬顆，一舉讓輝達在納斯達克（NASDAQ）掛牌上市。

在 2022 年末 OpenAI 開啟 AI 風潮以前，輝達一直在不同領域試圖開闢自己的戰場。例如，在 2010 年前後曾想賣手機晶片給蘋果（Apple），但蘋果決定自行研發。輝達也曾野心勃勃的帶著 Tegra 處理器，嘗試進軍手機市場，不料晶片耗電快、過熱，且無法直接套用在手機上，需要再搭配其他家的零組件，輝達於是果斷退出，去尋找下一個市場。退出手機市場的 Tegra 處理器，則轉往應用在自駕車跟 VR 眼鏡上。

黃仁勳擁抱失敗，但並非不計後果、盲目衝撞，他指出要去盤點失敗的機會成本，「你必須意識到什麼是你擁有的稀缺資源，」例如輝達的資源就是有限的傑出工程師，在開發新專案時，就要思考如果出錯了，現有人力能補救到什麼程度？這次失敗是否能對下一個產品有所啟發？

黃仁勳：「真正帶給我們驕傲的是我們做過，以及正在做的事物本身。」

時間管理｜用「意義」為任務排序，首重與客戶、員工對話

黃仁勳要管理員工數近 2 萬 7000 人的輝達，且在步調緊湊、環境迭代的科技業一做就是 30 年，目前矽谷沒人能超越，不少人好奇黃仁勳是如何做時間管理的。他篩選任務的原則是先釐清「公司最終要做的事情是什麼」、「意義何在」，接著要「花時間在對公司有長期效益的事」。例如，他很熱衷於跟顧客談論賣某項產品的意義，並聽取其意見。他認為深入了解客戶的問題並解決，是輝達研發的根基，也是最有價值的工作。

他也會花大量的時間跟員工溝通，自曝一天會傳上百封信給員工（通常都只有簡短的文字），且待在員工餐廳的時間多到令人意外。和員工對話能讓他真正掌握第一線的產業動向，他認為對領導者而言，這些例行溝通才是對公司發展有意義的事，而不是喊口號跟頻頻在媒體亮相而已。他也鼓勵所有員工透過電子郵件向他發送他們當前腦海中「最重要的 5 件事」。每天早上，他都會花時間閱讀大約 100 封這類電子郵件，以確保他了解公司的實際情況。

產品開發｜執行勝於空想，產品一做好就趕快上市

在產品開發上，黃仁勳的原則是「執行簡單想法的能力，比擁有無法踐履的偉大藍圖更好。」他回憶，有一次產品完成時，工程師問他為什麼不多加幾項功能，他選擇了先上市競爭。

這並不是因為公司沒有能力做出更多功能，而是他明白科技業無非是在搶速度，若要等到一步到位才推出產品，或許已經被同業甩了好幾條大街，輝達需要的是直接了解市場反應，並逐步調整。「我不需要一夕之間改變世界，但我知道我將在未來 50 年改變世界」他進一步解釋，在科技商戰中，關鍵在於是否能長青。

團隊協作｜扁平化管理，副總裁到新人都同坐一間會議室

「派系」這件事在輝達是不存在的，黃仁勳採取扁平化管理，他有多達 40 名直屬下屬，不做一對一面談，更傾向於透過團隊會議，讓員工能直接知道資訊。

輝達的會議是從副總裁到新進員工都能坐在同一個空間，討論的不是計畫，而是公司整體的戰略方向，目的是集結所有人的智慧和專業知識，共同制定未來賽道。

鑑於 AI 的快速發展，適應能力成為企業重要的優勢。黃仁勳說輝達「不制定長期計畫」，而是根據不斷變化的業務和市場狀況重新評估策略，或許就是這種開放性與靈活性，使得輝達能持續創新，並在業界保持領先地位。

向黃仁勳學思考，從這些問題開始

創業至今，黃仁勳習慣用「第一性原理」（first principle）來思考，意思是把問題還原到最原始的樣貌，不受他人經驗束縛，根據已知的事實進行推理。以下是他如何將第一性原理應用在各種場景：

資料來源：Berkeley Haas、Stanford eCorner-2003、Stanford Online、New York Times Events